成功的老企業更需要新把戲
近幾年，因為科技的進步，全球吹起一股轉型的風潮，不論是跨領域或是拓展版圖時的跨文化轉型，都不斷的在業界發生。台灣的電子科技業因為人才的流失以及成本壓力，紛紛轉往車用電子或是醫療設備領域，而在金融業，也因為網路技術的發達以及各項支付技術的普及，不得不進行數位轉型。但轉型的過程卻十分艱辛，金融業高薪聘請來的資訊科技產業優秀人才到了完全不同的組織生態當中除了要面臨技術問題外，人員是否願意重新學習的心態問題，更是企業轉型急需解決的課題。
2005年被視為德國國寶級企業的西門子宣布出售旗下的手機事業部門給當時台灣電子五哥之一的明基電通，當時輿論一片譁然，紛紛不解一家如此成功的公司怎麼會將當時仍方興未艾的事業賤價出脫，最終走向被淘汰的命運。筆者有幸參與這場手機產業的跨文化轉型事件，觀察如下：
1.僵固的成功信念蒙蔽了現實
德國公司向來以品質為傲，各項重大工程如發電廠、軌道交通運輸系統等莫不以安全及品質為最優先考量，快速完成任務其次，在進入手機產業時，仍以此做為主要訴求。西門子手機部門併入明基電通手機事業時，正值新款手機上市，當時工程師們十分驕傲地指出該款手機符合軍規要求的耐用，在惡劣天候下，手機仍可正常運作，即使被吉普車輾過，外觀及功能依舊如常。但一款新手機的開發時程卻長達15個月。這樣的信念讓他們在重工業領域十分成功，但在當時追求快與時尚的手機產業，顯得格格不入。
2.組織慣性拖垮一切
筆者與西門子對口單位接觸時十分羨慕這家百年企業擁有完善的制度，來自台灣的工程師們也非常羨慕當地工程師精良的裝備以及完善的產品開發流程及文件系統，但對於一個追求快速的手機產業而言，完善的制度也代表著速度緩慢。當凡事需要照規定進行時，有例外狀況發生也需遵循一套改善的制度來檢視如何處理，以便未來形成另一項制度，因此常常為了解決一個看似簡單的議題，耗費了比其他競爭同業多出數倍的時間，因此延誤了商機，無法享受速度所帶來的高利潤。
3.組織文化的溝通與調整
即使是在相同的產業，不同的組織也有不同的文化，而在經歷轉變的過程當中，組織經理人常常不假思索的想把原有文化帶入新領域或是誤解了彼此尊重的意義，因而造成了新領域人員的排斥或是因為雙方基於尊重而未釐清轉型所必須進行的改變，各方維持表面尊重，但實質上仍用自己最習慣的方法運作，造成了組織內耗，需改善的議題推進緩慢。
不論是信念的轉變或是組織慣性突破都牽涉到一個組織是否能更快速的重新學習的能力，筆者建議，企業想擁有轉型所帶來的利益及好處，可從以下各方面著手：
1.檢視新領域成功的模式
成功的企業領導人常認為，在轉型的過程當中，複製過往的優勢，尤其是管理作為與流程制度，加上新技術是成功必備的要素，但從實務運作看來，已經有太多的案例說明這樣的想法並不如預期，例如2015年前後台積電跨足太陽能及LED產業，原本期待令其成功的運作模式以及商業思維可以讓他們繼續在新的領域當中大放異彩，因此沿用了過往成功的制度流程，最後以失敗告終。為了避免此類事件一再發生，成功的大企業必須檢視欲跨足的產業環境、競爭規則以及成功的商業模式，讓自己擁有重新學習的能力，學習新產業的致勝關鍵，如此才能充分發揮既有的資源優勢，在新領域當中獨占鰲頭。
2.理性採取最適的組織文化
我們也常看到，成功的企業跨足新領域時往往會派任企業當中原有的主管，以便將企業優良的文化複製到新企業當中，同時確保新組織的發展方向與預期的方向一致。筆者建議，除了檢視新領域的成功模式外，經營者也必須檢視適配此成功模式的文化為何，不預設立場地進行內部溝通，以產出最適的文化，並貫徹落實。
3.授權跨足新領域的團隊
我們也很常看到成功的企業進入新領域事業之後延攬了該領域的成功人士，為了確保他們在新領域的發展能一如既有事業的成功，常希望該領域的成功人士必須融合該成功企業的規定與做法，而忘了讓此成功人士一展長才，因此造成了較高的失敗機率。為避免這種現象發生，成功企業必須在執行面給予經營團隊主導權，採用適合的管理模式進行管理，進行管理模式的重新學習，並以最終的事業成果作為衡量標準，但在文化層面要求價值觀的一致才是致勝的關鍵。
國外企管名師馬歇爾．葛史密斯(Marshall Goldsmith)曾說過：「企業沒有每戰必勝的方法(What got you here won't get you there.)」，成功企業如果在轉型的過程當中要常保成功，必須進行重新學習，隨時增強自身的適應力與彈性，才能在日新月異的時代當中轉型順利，基業長青。
作者：蔡宏基／台灣行動學習協會共同創辦人；閎博管理顧問公司執行長