如何迎向蓬勃發展的職能本位聘僱？
作者：李隆盛／臺灣師大科技應用與人力資源發展學系名譽教授、暨南大學榮譽講座教授
就公司等組織而言，有合適的員工才能提高生產力、增進客戶滿意度、促進創新和成長、以及繁榮組織文化。所以，組織的員工聘僱（employee hiring，亦稱員工招聘，過程涵蓋從提供空缺職位到辦理新進員工入職活動，招募與甄選是其中的重要活動）務必針對需求，招攬到擁有適當能力、動機並符合公司價值觀的員工。而能力、動機和價值觀都是職能（competency）。本文介紹職能本位聘僱正蓬勃發展的趨勢，以及說明組織的員工聘僱該如何迎向這個趨勢。
職能本位聘僱正蓬勃發展
1970 年代，美國哈佛大學教授和McBer公司創辦人David McClelland （1973）發表了倡導該用職能預測工作績效的經典論文「該測試職能而非智力」，開啟了要預測工作上的績效表現須借重職能而非學能（academic skills）的時代。職能是個人在某項職業或職群上勝任工作角色或展現工作績效所需的一組知識、技能、才能和其他特質（knowledge, skill, ability, and other characteristic, KSAOs）。這種職能少部分是天生，大部分可後天習得。
職能本位聘僱（competency-based hiring；或稱能力本位聘僱/skills-based hiring；職能較能力寬廣）是根據職缺工作所需的相關職能（或知識、技能、才能和其他特質/KSAOs）進行評估的聘僱程序。簡要言之，這種聘僱程序著重根據對的職能、找到對的員工、入職對的職位（right competencies, right person, right role）。TestGorilla（2024b,c）在2024年3月調查全球各種產業大、中、小型企業1,100名員工和1,019名雇主，得到下列可描繪出2024年職能本位聘僱狀況的13項發現：
- 越來越多雇主採用某種形式的職能本位聘僱，2024年有81%的雇主採用，高於2023年的73% 和2022年的56%。
- 各地雇主採用職能本位聘僱以澳洲和拉丁美洲的採用率最高（分別為91%和94%），法國最低（67%）。
- 各種產業採用職能本位聘僱以行銷業（95%）、科技服務業（89%）和營建（89%）三個產業的採用率最高，以旅館與餐飲服務業（54%）、零售業（56%）和政府與公共機構（61%）三個產業為最低。
- 大、中、小型企業規模中，以中型企業（員工人數501-1,000）的採用率最高（88%）。
- 遠距、現場和混合三種工作組織類型中，以混合工作組織的採用率最高（85%）。
- 94%的雇主認為職能本位聘僱比履歷更能預測員工在工作崗位上的成功。
- 95%的雇主認為職能本位聘僱是未來的優勢聘僱方法。60%的雇主預計未來一年用在職能本位聘僱的預算增加，35%則表示會維持相同預算。
- 採用職能本位百分比的逐年提高是雇主看到這種聘僱策略改善了員工多樣性、留任率、誤聘率和聘僱成本（如此回復的比例分別為90%、91%、90%和78%）。例如，美國雇主因採用職能本位聘僱而省錢和省時，在招聘年薪60,000美元的職位時可節省7,800- 22,500美元，招聘每名高階主管時可節省 412-792小時的時間，招聘每名非高階職位員工時可節省339- 660小時的時間。
- 近三年來穩定成長的各種職能本位聘僱形式包括認知能力測驗、性格測驗、職位特定測驗、不同測驗類型的組合（稱為多元衡量測驗）和職能本位工作指派。
- 在職能評估方面，49% 的雇主採用認知能力測驗、49%的雇主採用職位特定測驗、42%採用偏好測驗、38% 採用工作樣本指派；和2023年比較，認知能力測驗的採用率增幅最大。
- 40%的雇主正在使用多元衡量測驗（組合多種測驗和指派進行應徵者所需職能的整體評估），雇主表示採用多元衡量測驗可得到更多好處。
- 越來越多的員工偏好職能本位聘僱程序，2024年有68%的員工如此表達，比2023年年增加21%。在美國和拉丁美洲的應徵者對職能本位聘僱的偏好最為強烈，超過80%的員工偏好職能本位聘僱。
- 回復認為聘僱過程有年齡、性別、族群、或外貌等無意識偏見的員工比例上升了48%，84%的員工認為職能本位聘僱有助於防止這種現象，90%的員工認為更有可能因職能本位聘僱獲得夢想的工作，81%的員工表示職能本位聘僱曾幫助他們獲得新的就業機會。
以上13項發現顯示：（1）職能本位聘僱正蓬勃發展，雇主在招募與甄選員工時越來越重視工作所需職能，減低傳統上對應徵者文憑和證書（簡稱憑證）或資歷的依賴。（2）職能本位聘僱的採用率會因組織所在地區和所在產業以及組織規模大小和工作類型，而有所不同。（3）雇主採用職能本位聘僱的主因是為了提高預測員工工作績效的準確度（即提高聘僱品質）、提高員工留任率、提高過程的公平和公正性而增大員工的多樣性和增多應徵者人數，以及節省聘僱時間和經費。（4）穩定成長中的職能本位聘僱評估方法包括認知能力測驗、性格測驗、職位特定測驗、職能本位工作指派、和多元衡量測驗，其中總整型的多元衡量測驗最受肯定。（5）越來越多的員工偏好職能本位聘僱程序，其主因在於認為這種程序可避免偏見，讓他們增大獲得理想工作和順利就業的機會。
如何迎向職能本位聘僱趨勢
蓬勃發展的職能本位聘僱已蔚為趨勢。暢銷書《大趨勢》（Mega Trends）的作者奈思比（John Naisbitt）曾說：趨勢像馬，順著牠們前進的方向較容易駕馭。我國公司、醫院、學校和政府機構等組織，順勢迎向職能本位聘僱趨勢的重點和作法至少如下：
- 借鑑職能本位聘僱的成敗經驗
國內組織可從前述全球八成以上已採用某種形式職能本位聘僱的組織中，找到幾個可借鑑其成敗經驗的對象。例如Google公司採行職能本位聘僱和履歷並用方式。當應徵者應徵後會收到公司指示，要求他們反思自己的成就以及所學到的一切。接著，系統會提示他們對應所申請的特定職位編輯履歷和能力。Google不要求應徵者擁有大學學位，也不歧視有犯罪紀錄的應徵者。而是遵循職能本位聘僱原則，強調關鍵能力（如編碼能力）甚於應徵者背景。Google也會掃描履歷中的關鍵字，找出那些沒被應徵者追蹤系統（ATS）篩選出來的潛在優秀應徵者，使不致於只靠ATS演算法的單一篩選。通過以上篩選的應徵者會收到一系列深入訪談的電話，真正啟動職能本位評估和技術。Google要求應徵者完成：用於衡量職位特定硬能力或軟能力（如編碼或領導能力）的線上能力評估，以及帶回家做的專案工作（像準備案例研究或提供寫作或程式碼樣品）。這些職能本位專案和測驗可幫助 Google更了解應徵者的潛在價值、能否滿足該職位的要求，以及在真實情境中的表現。但是，也有應徵者抱怨Google的以上作法：一輪又一輪嚴格的口試和無休止的篩選過程讓人感到沮喪和望而卻步（TestGorilla, 2024a）。所幸成敗經驗都有借鑑的價值--可加以參採、避免或調適。在借鑑其他組織採行職能本位聘僱經驗時，宜一併了解由傳統資歷本位（或憑證本位聘僱）轉向職能本位聘僱的投資報酬率。
- 了解職能本位聘僱的重點工作
聘僱的五個基本步驟是：（1）規劃並建立工作說明書，（2）招募應徵者，（3）篩選、甄選和決選應徵者，（4）提供工作機會，和（5）辦理入職活動（onboarding）。融入其中的職能本位聘僱兩項重點工作如下：
● 界定開缺職位所需明確職能
在前述步驟1規劃階段透過工作分析等科學方法分析出開缺職位的明確職能（包括硬能力以及含認知能力在內的軟能力），據以更新該職位的工作說明書（job description）並明示在步驟2的徵人啟事中。有穩健的職能才不會讓後續的招募、篩選、甄選和決選像在浮洲上起高樓。
職能可分出種類和等級，例如上述分為軟、硬能力兩類是依職業（或職類）特定性高低區分，職業特定性高的技術能力是硬能力、特定性低可在職業之間轉移應用的能力是軟能力。職能等級在不同的分級依據下也有許多分法，就空缺職位為言，聘僱著重的是入職後約半年內所需用到的能力，因為有些能力可在工作崗位上進一步發展。此外，也該分出所需各項職能的層次是應徵者必須擁有、應該擁有、或最好擁有（must have, should have, or better to have），以利在後續評估時做輕重緩急的考量。
● 選用或發展客觀的職能評估方法
在步驟1規劃階段選用或發展經濟有效的所需職能之評估方法，用以篩 選、甄選和決選應徵者。例如：硬能力的評估採用工作知識測驗加工作樣本測驗，軟能力的評估採用性格測驗加空間推理測驗。選擇或發展評估方法的考慮因素是效度、表面效度、發展成本、行政成本、和次級團體的差異感（例如：讓經濟或文化弱勢族群覺得對他們不利）等等。方法講求適法適用，適切的組合方法使成多元衡量測驗可更有效預測員工工作績效（李隆盛，2021）。
將評估方法實際應用在選才之前，可先就組織內部在職員工進行測試。在選用或發展評估方法時也須考慮使用時機，例如在篩選階段使用隱匿姓名等不需個人資料的應徵表審查加認知能力測驗的軟能力評估，在甄選階段使用兼顧軟、硬能力評估的結構化口試加工作知識測驗，在決選階段使用工作樣本測驗加兼顧軟、硬能力評估的半結構化口試。
職能本位聘僱強調在初期篩選就透過客觀方法評估職缺所需重要職能，做出快速和無偏見的決定。
- 轉化初期該「大處著眼、小處著手、快速行動」
由傳統的資歷本位轉向職能本位聘僱是聘僱程序的轉化或轉型，需要審慎規劃、落實執行和進行檢討和持續改善，亦即做好PDCA循環。在轉化初期，固然可做整體宏觀規劃，但宜從先從小規模（指單項或數項）職缺啟動職能本位聘僱，以便累積經驗、及時調適後再擴大規模。上述小規模的對象可考慮由組織中最難招到新人填補職缺的部門切入，而且適用於基層、中階、和高階職缺。規劃得當的職能本位聘僱可招募到更多應徵者，所以有意朝此轉化的組織該有好事快做的心態，以免在人才爭奪戰中落於人後。
- 公部門和第三部門組織該率先落實職能本位聘僱以彰顯公平性和公正性
公部門和第三部門（由政府編列預算或私人企業出資，獨立維持經營的事業體，如法人、基金會等）組織的員工聘僱，被高度期望乃至被法規要求應公開、公平和公正，所以該率先落實職能本位聘僱以彰顯公平性和公正性。當務之急是要做好工作分析，產出可據以評估的職能，並促成所有工作說明書（公部門習稱為職務說明書）職能本位化。實務上，公部門可多參考美國地方和聯邦政府的職能本位聘僱作法與動向，例如：馬利蘭州在2022年宣布不再要求一半（或3.8萬，從資訊科技、行政、和客服等職位開始）的州政府職位應徵者需擁有四年制大學學位後，至少有20個州在公部門職位的招募中改採更注重能力而非學歷的慣例（Hujber, 2024）。聯邦政府也拿掉像網路安全等專門領域的學位要求（網路安全領域有近10萬個聯邦勞動力職位），改採職能本位聘僱（Gandal, 2024）。這些變革已出現應徵者增多、人才多元化、減輕失業率等正面影響。對我國公部門而言，也應該在現有基礎上（如已有無學歷要求的公務人員初等考試），規劃以職能本位評估進行甄選和決選的聘僱方式，展開職能本位聘僱的轉化工程。
對所有人而言，Binay Chol（1994）說的：「學位只是一張紙，真正的教育靠行為顯現。試卷紙上的分數無法決定職涯，職涯靠職能彰顯。」，或許可以做為本文前述職能本位聘僱趨勢及其順應之道的警句或結語。而對學校教育人員而言，則需更加重視學生該具備那些職能才能順利就業和發展。
參考資料：
- 李隆盛（2021，2月）。選才方法正朝多元化、科技化和前瞻化發展。經濟部人才快訊電子報。https://www.italent.org.tw/ePaperD/9/ePaper20210100010
- Chol, B.（1994）. Degree is just a …. https://storymirror.com/read/english/quote/degree-is-just-a-piece-of-paper-real-education-is-seen-in-behaviour-the-marks-on-an-answer-sheet-cannot-decide-your-career-your-career-is-seen-in-your-skills-and-knowledge/51af2442-753d-4220-b8f4-89f432afda14
- Gandal, M. （2024, May 8）. The promise and peril of the skills-based hiring movement. https://www.forbes.com/sites/mattgandal/2024/05/08/the-promise-and-peril-of-the-skills-based-hiring-movement/
- Hujber, M. （2024, August 22）. Bachelor’s degrees are no longer required for many jobs. https://ssti.org/blog/bachelors-degrees-are-no-longer-required-many-jobs
- McClelland, D. C. （1973）. Testing for competence rather than for “intelligence.” American Psychologist, 28（1）, 1-14.
- （2024a）. 5 companies using skills-based hiring to elevate their workforce. https://www.testgorilla.com/blog/5-companies-using-skills-based-hiring/
- （2024b）. 51 key skills-based hiring statistics. https://www.testgorilla.com/blog/skills-based-hiring-statistics/
- TestGorilla. （2024c）. The state of skills-based hiring 2024. https://www.testgorilla.com/skills-based-hiring/state-of-skills-based-hiring-2024/