職能基準再進階：建立企業核心文化
隨著外在環境的改變與不確定性增加，許多企業在發展的過程中，不斷思考如何善用科技化工具優化營運模式是一個重要發展議題，不過企業不管再怎麼的科技化與自動化，「人」絕對還是企業發展是否成功的首要關鍵，因為經營決策需要人做決定、溝通協調需要人做協調、機器需要人做設定與監測…等。
因此，可以發現許多企業當發展到一定規模後，就會開始思考我們公司到底需要怎樣的人才，以及現有公司的員工能力是否符合所需，我們該怎麼樣培養員工具備相關職場所需的能力。
雖然許多企業有上述的認知與期待，希望能有一套職能認定標準作為企業在人力資源發展評估的工具，不過這樣的職能導入其實需要投入的資源與資金是非常龐大的，因此造成許多企業都只停留在只聞樓梯響，卻沒有實際作為的階段。
而政府也聽到了這樣的聲音，因此勞動部勞動力發展署建置了『iCAP職能發展應用平台』，非常完整地彙集各目的事業主管機關所發展的職能基準項目；經濟部產業發展署也建置了『iPAS產業人才能力鑑定平台』，提供經濟部所開發的產業職能基準與人才能力鑑定的相關資訊。
職能基準(Occupational Competency Standard-OCS)是指產業創新條例第18條所述，由中央目的事業主管機關或相關依法委託單位所發展，為完成特定職業或職類工作任務，所應具備之能力組合，包括該特定職業或職類之各主要工作任務、對應行為指標、工作產出、知識、技術、態度等職能內涵。
簡言之，「職能基準」就是政府所訂定的「人才規格」。在職能的分類上，屬專業職能，為員工從事特定專業工作（依部門）所需具備的能力。
有興趣的朋友可以至上述網站看看，其中許多產業有著超乎你想像的各式職能相關資料，內容非常豐富，例如：職能定義、相關職能延展課程建議課綱、職能行為描述…等，企業若能妥善運用，將會大大節省人才發展成本，並且更為精準聚焦企業所需人才之培育方向。
隨著政府推動一段時間後，現在有許多企業都開始採用這樣的標準來進行內部的人力資源發展作業，此時就會出現另外一個問題：如果每家企業都具備運用這樣的職能基準進行人才發展，那如何鑑別出企業的差異與優劣勢，如果貴公司目前有這樣疑問的話，建議可以思考職能基準建立後，再進階的課題，那就是建立或重新建立公司專屬的企業文化。
何謂企業文化？我們可以先用一個簡單的比喻來說，職能基準有點像是武俠小說裡面在練的武功，它主要是幫助練武者將外功練得淋漓盡致，屬於剛性武功，有著明確的動作與步驟，減少練武者受傷與提升攻擊力道。舉例來說，如果你在修練少林寺羅漢拳時，它會告訴你一套完整的羅漢拳包含幾個步驟，以及在打這套拳法時應該注意的要點為何。不過當你外功如果練得很純熟，如果遇到一個高手，還是有可能會輸，主要原因就是因為內功不足，通常內功要蓄積很久，累積足夠的功夫底蘊，來提升外功嶄露時的勁道。
而內功就是我們所說的「企業文化」，要鑑別出每一家企業的經營優劣勢差異，關鍵在於企業文化。所謂的企業文化並沒有好或不好，它主要的用途在於建立內部同仁共同的語言與行為規範，當大家有一致的認知的時候，自然就會減少內耗，將槍口統一對外，發展出自己公司獨有的特色與對於顧客獨特的核心價值。以房仲業中的信義房屋與永慶房屋、便利商店中的7-11與全家、半導體業中的台積電與聯電為例，它的經營模式屬於同一產業，但是不同的公司做法就會大大不同，突顯出各企業之獨特價值觀。
這時就會有人提出疑問，企業文化很抽象，那我們該怎麼找出或建置呢？這邊首先就要釐清企業文化的來源，通常一家企業的企業文化會與公司創辦人的理念相關，可以說是創辦人對於公司經營想法的延伸，因此透過解析創辦人的期待，就可以萃取出相關企業文化為何？此為第一種企業文化建置的方向。
由於目前臺灣企業有許多開始進入二代或三代接班，在接班的過程中，不見得會承襲上一代的經營理念或作法。從另外一個角度看，由於大環境變化或是公司營運方向面臨改變，也有可能出現企業文化需要重新調整。
上述兩者為目前一般企業落實企業文化推動首先必須釐清的事情，當釐清相關緣由後，接著就要進入企業文化推導的階段，以下將簡單說明其必須經過的步驟與流程：
一、經營者與高階主管訪談
在企業文化推導的過程中，首先建議先與經營者以及高階主管進行一對一訪談，從中了解目前經營者與高階主管對於企業文化的認知與期待，此相關訪談資料之結果，作為企業文化建立的基礎。
這樣的好處在於，經過這樣的對焦後，一方面可以了解經營者與高階主管的期待，另外一方面也藉此取得相關主管之支持。
二、舉辦高階主管工作坊
當上述對象一對一訪談完成後，通常一定會出現每一個人對於公司企業文化有認知上的落差。為了讓大家能夠取得共識，建議應該邀請相關人員舉辦一場工作坊，針對相關結果進行討論，最後收斂為五到六個企業文化項目為佳，例如：技術創新、追求卓越、誠信負責…等。
三、企業文化項目與細節確認
當企業文化項目確認後，就會出現一個問題，每一個人對於同一個企業文化項目可能有不同的解讀，為了讓大家對於企業文化項目有相同的認知，這邊建議針對企業文化項目應該給予清楚明確的定義，例如：前面所述的「誠信負責」，就應該定義出我們公司所認為的誠信負責，具體來說應該是什麼，當企業文化項目定義的越清楚，在後面的推動將會越容易。
四、企業文化推動之活動規劃
企業文化的推動與落實，並不會憑空掉下來，也就是說當企業文化項目確認與定義清楚後，必須要同時思考配套的推動活動為何，企業文化必須要像是喜慶般敲鑼打鼓讓大家有印象，也清楚這是公司現在的經營重點項目。
這時相關推動人員應該要扮演一個行銷與業務人員的角色，透過不同的方式不斷地讓同仁知道我們公司的企業文化有哪些，甚至可以想想看自身工作可以怎麼樣將企業文化融入其中。
五、提出企業文化落地獎勵方案
最後，所謂重賞之下必有勇夫，如果想要讓企業文化落實與深植同仁心中，必須要提供足夠的誘因，懂得善用激勵的方式，鼓勵同仁有好的行為表現，將可以讓大家更願意接受與認同企業文化的洗禮與行為調整改變。
以上為一般企業在維持公司核心競爭力時，除了建立內部關鍵職位的專業職能基準外，更為強化企業文化的推動與落實，如此才能建立有相同DNA的員工，進而打造其他企業難以取代的競爭優勢。
作者：盧冠諭／振宇五金、全家國際餐飲雙獨立董事