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人才職能培育為產業數位轉型之鑰:以關鍵零組件供應領導者臺灣引興(KEYARROW)為例


臺灣引興公司(KEYARROW)是位於臺中大肚山上的一家工具機零組件專業製造廠,不僅是全球第一家通過TPM (Total Productive Maintenance,全面生產保養)審查的伸縮護罩、風琴護罩、排屑機、工具機鈑金等完整機械防護方案之專業設計製造廠,更提供整合功能性一次到位的貼近服務,成為工具機關鍵零組件的隱形冠軍。董事長王慶華說,「人」才是工廠裡最重要的元素,別人談自動化,臺灣引興重視的則是以人為核心的自「働」化,其分享做到極致的精實管理,是產業轉型提高競爭力的成功秘訣。因此,培育人才具「精實管理」核心職能為傳統產業數位轉型之鑰。

核心職能(Core Competency)指的是確保企業組織成功所需的技術與能力的關鍵成功因素,例如團隊合作、主動積極、持續學習、創新求變、突破性思考、問題分析及解決能力、品質管理、反應速度等。臺灣引興指出,其產業轉型提高競爭力的成功秘訣,是從培育人才具「精實管理」的核心職能著手。「精實管理」源自於「尊重人性」及「持續改善」兩種核心價值。引興透過員工訓練,使其員工皆具備高度的自律、排除浪費、追求合理流程的管理哲學,將精實管理落實到包括員工餐廳、洗手間等每一個場域,最好的例子就是引興洗手間的潔淨程度,比起許多五星級飯店有過之無不及。

在持續改善方面,一個專家就算再有本領也教不了所有的人,況且生產現場工作多如牛毛,要如何教導與傳承呢?在引興公司內部就有一個「我就是老師」的活動,乍聽之下以為主管就是老師,其實不然,每一位員工每個月都要交出一張「OPL (One Point Lesson,單點課程)」,又稱為一點課,是一種在現場進行培訓的方式。OPL是針對班組中某一人的疑問事項或建議,包括技術問題或困難點等等,由提案人員編寫教材(一頁到兩頁的簡單教材),召集相關人員進行集中講解,從而達到訊息資源的共用、經驗的積累、教育效率的提高,大家做OPL單點課程,互相觀摩學習、成長,從技工變成技師、變成老師。

2017年臺灣引興導入了「設計智慧化」,透過標準化、參數化與自動化而達到智慧化。要設計出一項產品,需要有許多規則以及合理化的標準,原本以人工的方式設計,從實機測繪、參閱設計規範到手動產出3D圖,其前置時間(Lead Time)需要花費480分鐘。不過,臺灣引興將這些規則及標準邏輯化、數位化,創新出一套智慧化設計模組,透過智慧化設計所需花費的前置時間僅為48分鐘,並結合設計知識與製造技術,電腦自動運算後產出3D、2D、爆炸圖、展開圖面及材料表(Bill of Materials, BOM),所有的智慧設計流程只需要48分鐘,如此一來大大的縮短設計前置時間,快速回應客戶需求。若遇到沒做過的規格則自動停止設計,只做對的設計,達到知識累積、一次就做對、永遠不會錯的理念。

以工程的長度(從投料至產出的距離)而言,從2007年的120公尺,進步到2019年已縮短至24公尺;以製造前置時間而言,從2007年需要3天,進步到2019年已縮短為10分鐘。其生產特點為:

    1. 超低庫存:做到完全「零成品庫存」,而且「沒庫存」比「有庫存」的出貨速度更快。一般工具機產業的平均庫存金額約佔營收20%~50%,臺灣引興僅1%。
    2. 客製化量產:製造100個相同規格的產品與製造100個完全不同規格的產品,所需時間完全一樣,打破「客製」與「量產」的界線。

臺灣引興的客製化量產流程,可以做到製造100個相同規格的產品與製造100個完全不同規格的產品,所需時間完全一樣。
圖一、打破「客製」與「量產」的界線

 

      1. 準時交貨:即時生產搭配「公車式送貨系統」,九大路線天天發車,在必要的時間、生產必要的量、送到必要的地點。臺灣引興將內銷客戶的據點串成一條路線,安排固定班次的貨車,有如定期行駛的公車。然後根據事先規劃好的行駛路線沿路交貨,抵達時間還剛好配合客戶的要貨的生產時程。這樣的做法不只節省引興內部的倉儲空間,對客戶也不會造成庫存壓力。簡單的說,公車成了引興做內銷市場的倉庫。相對的貨輪也就是外銷市場的倉庫,這管理巧思的靈感來自異業的鼎泰豐,即使種類繁多、工序複雜,鼎泰豐所有分店都能即時上菜,保持食材的鮮度,創造競爭力。

若論數位轉型、智慧製造等議題,臺灣引興則認為,許多人都以為只要投資設備、導入先進系統,就能比別人更有競爭力;而在1999年時引興原本計畫要從德國引進6,000萬的自動倉儲及加工設備,但在最後關頭卻停止計畫。放棄引進的原因是因為投資成本太大,再加上一台機器在一個時間只能加工一種板材之系統沒有彈性,從材料加工到完工需耗時三天,工程長度拉得太長,違背公司發展策略。還好當時放棄它,不然工廠現在就被整套系統給綁死了!因此,對中小企業而言,靠買進高價設備來增加競爭力,並不是真的有「競爭力」,因為你買別人也可以買。業者應該去思考的是,如何掌握別人無法短時間內追上的優勢。像臺灣引興經過十數年的改善優化,發展出專屬的KAPS (KeyArrow Production System)生產管理系統,其建立標準是數位傳承的根基,所以制定「標準」是主管的職責,標準是讓主管檢視、讓作業員遵守,讓沒做過的人照標準做就會做得很好。其目的是要讓人容易工作,做正確的事,把事做正確。而要達到以上三點的關鍵在於及時化(Just in time)與自働化(Jidoka)。在實踐這個理念的過程中,能夠定義「及時化」的重點在於「必要」,在必要的時間,生產客戶必要數量的產品,再送到客戶必要送達的地點。

再者,智慧設計與自動報價系統則可有效的避免與外銷市場的時差,當美國上班時間時,採購商將需求輸入電腦,30分鐘後即收到自動報價,確認報價無誤後下單。於臺灣上班時間就可以安排生產,如此就爭取到訂單。這樣的巧思反而能夠在投資減半的情況下,讓產值增加,凸顯出與競爭者的差距。

許多人都以為,臺灣引興擁有這麼高效的生產模式,現場應該相當數位化吧!但事實並非如此,董事長王慶華認為:「不要為了數位化而數位化。」要思考的是導入了一項新興科技是否真的能幫助到產線及產能,「要先將管理做到極致,基礎打好了再來觀察廠內真正需要的東西是什麼!」因此,建立標準、人才職能培育與全員參與是傳統製造業數位轉型的根基。

作者:劉伯祥/數位經濟暨產業發展協會資深研究員、聖約翰科技大學工業管理系教授