企業發展首重人才佈局 高階人力資源決勝未來
企業用人經營，中長期會逐漸形成一個菱形結構，中層人才挑起企業發展的重任，其素質也決定著企業經營的高下，而我們同時也發現：企業的基層和高階都會出現缺人才荒！
以商業服務業中的連鎖企業為例，一高一低都出現人才的瓶頸。基層人力彷彿是永遠填不滿的深壑，第一線缺工的狀況，直至這兩年疫情期才稍有紓解，但是緊接著的課題是：勞動力的穩定性，也正在考驗著企業。
對於連鎖企業的總部而言，高階人才的匱乏，同樣阻礙著品牌的發展。許多大型連鎖企業打破過去用人從基層培育的常規，向市場招募高階人才加入企業營運。以星巴克為例，前執行長Howard Schultz曾指出，星巴克用人，在基層至中階主管必須是從內部第一線培養出來，但對於總部各功能別部門的高階主管，則會適時的任用空降部隊，發揮推進企業的關鍵作用。
美國知名企管顧問Christine Comaford在她所著的「部落領導學(Smart Tribes: How Teams Become Brilliant Together)」一書中，公佈一份對美國以及全球CEO所做的問卷，結果顯示：人才是制約公司成長與獲利的決定因素。
此份問卷調查全球CEO的觀點，有29%的企業CEO表示受限人才無法抓住市場機會；31%認同沒有人才無法有效開展創新；同時有43%的CEO指出人力資源成本正在攀升，企業的發展受制於人力資源的條件，人力資源策略可說是企業最重要的發展策略。(詳參下圖一)
圖一、人才是成長關鍵
(出處：Smart Tribes／Christine Comaford)
我們聚焦於高階人才匱乏，以致影響公司發展與成長的問題，就會看見高階人才內部養成不易，許多公司最大的成長障礙，就發生在老臣身上。
科技發展促進企業數位轉型與升級應用，未來只有數據營運和非數據營運兩種企業，但只有一種企業可以存活，那就是以數據營運的企業。目前，所有企業都在經歷一場浩大的數位轉型過程。
傳統企業最大的發展限制，往往在於空有營運數據，卻從來不去統計分析，以致沒有發現市場的轉變，或是跟不上市場的腳步。在微軟收購Nokia之時，Nokia的末任CEO Jorma Ollila在宣佈被微軟收購的記者會上，說了一句發人深省的話：「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」
在變動快速的產業環境中，企業想要永續發展，絕對不能重蹈Nokia的錯誤：連怎麼輸的都不明白！所以企業的高階經營團隊，也就是所謂的TMT (Top Management Team)必須跟上甚至引領時代的腳步，網羅一時之選，人才團隊尤其是高階人才，對企業的營運發展影響甚鉅。
內升？還是挖角？
提到挖角，我們立刻會聯想到獵人頭公司，獵才公司之所以存在，絕不是協助企業召募人才如此簡單，企業競爭有如市場作戰，為因應環境變化與技術迭代，經常要補充自己不足的能力，再加上人才有其選擇工作的自由意願，「良禽擇木而棲」推波助瀾獵才公司的發展，尤其在轉型數據營運的過程之中，許多企業本身並不具備解讀大數據的能力，因此需要向外延攬適合的人才。
有連鎖企業在OMO (Off-line Merge On-Line)虛實融合轉型的過程中，苦於無法建立社群經營與電子商務的團隊，幾經內部培養無果之後，老闆決心向外召募曾有新媒體和電商企業任職經驗的高階經理人，在一連串的召募過程中，終於網羅了一位想要返鄉工作的電商人才，經過三年建立團隊與開拓市場的投入，網路營收已佔公司整體營收近兩成。
同業間相互挖角，雖然令許多老闆痛心，但這已經是企業競爭的常態，就算簽有競業禁止的勞動合約，但法律的見解是偏向企業若不能給予競業禁止期間的相對薪資補償，那麼競業禁止條款的約束力不強，因為人才的工作權也必須受到保障。
當然，竊取公司所有的技術與專利，高階主管若用違反職業道德的方式，並不會受到法律的寬容，營業秘密與專利法規將會保障企業智慧財產權。
競爭商戰挖角在所難免，但謹守做人做事的底線，同樣對高階經理人的職業生涯發展影響深遠，有所為有所不為。
其實「高階人才庫」，往往是跨企業間的人才庫，一則可從人力市場中召聘取得；另外則是透過有計劃的攬才行動取得，扮演企業攬才角色的，除了外部的人力資源公司之外，企業內部的人力資源部門，甚至連CEO，均扮演著關鍵的角色。
跨海or跨界攬才
不似同業間跳槽如此敏感，許多高階人才的延攬，向異業跨界攬才也是非常實務的做法，例如上述企業案例中的電商人才。目前在連鎖業，有許多高階人才，也都向科技產業取才，尤其是資訊科技、技術應用相關人才，跨界引流人才蔚為風氣。
觀察目前來臺工作的海外人士統計資料，會發現專業技術人才來臺工作人數逐年增加(如圖二)。當臺灣商業服務業品牌往海外發展時，國際人才的延攬至為重要，透過國際社群向海外攬才，越來越受到更多企業的重視。
圖二、來臺工作的海外人士統計資料
(出處：國發會)
過去臺灣一向是國際企業網羅人才的重點攬才地區，臺灣人才遠赴海外任職與日俱增，近年來由於企業轉型議題，加上國際發展需求迫切，臺灣的企業，例如商業服務業，開始重視開發國際人才。許多連鎖企業向東南亞以及海外市場發展時，由於對於在地人才的聘任，人力資源的開拓有了全新的視野，因著各國間薪資水準的差異性，相對於新加坡、南韓等企業向臺灣大舉攬才，臺灣企業開始朝向東南亞國家延攬人才，也為高階管理團隊注入多元、國際的血液，同時有助於開拓海外市場。
另一方面，隨著人工智慧AI技術應用加快普及，加上生產與基層勞動力的匱乏，無人工廠、無人商店實驗計劃的陸續推進，使得企業人力資源管理，從人才管理(Talent Management)上升到人才策略(Talent Srategy)層級，與營運、行銷和財務策略並列企業四大策略發展的支柱。
開拓未來人才
企業高階人才的未來能力(Capabilities of the future)，除了專業技能之外，內外拓展、團隊建設與創新創業精神，都將是企業高階人才必備的素養。
人力資源部門在數位化的時代，佈局人才策略，人才資料庫也必須面向社群延伸，此一社群不再是指企業過去和現在人才的資料庫，而應整合網路社群平台，例如企業普遍使用的企業社群，如：LinkedIn。
人才引進管道與儲備的社群化，未來人才策略發展有五個向度：
一、須與營運戰略保持一致：企業的人才發展必須跟得上營運的發展，企業的各項策略都是環環相扣的，並非單獨存在的。
二、明確化組織架構的作用：組織架構並非一成不變，在動態中調整，及時引進推動公司下一步發展的人才。
三、定義企業未來人才的需求：不是別的企業有我們也要有，例如有些企業跟風設置策略長，卻不知所謂何用，我們是因企業的發展需求而用人，不是爲了與其他企業比較而用人。
四、保持人才資料網絡的精確性：高階人才資料庫並非靜態的人事資料的堆疊，而是動態的人際網絡，精準觸達企業需求的人力資源。
五、持續投資與構建人力資源發展：人力資源是企業重要的投資，此一投資並不是指薪資，而是用於人才策略開展所做的投資。
企業內部原本封閉的人才資料庫，透過數據整合打通社群，這也代表著未來人力資源部門數位化的能力必須提高，透過產業社群，開拓人才交流、搜尋人才、招募人才整合型管道，全網聯結未來人才，人力資源的新賽局已然展開。
作者：李培芬／社團法人臺灣服務業發展協會總顧問