科層式組織邁向平台化組織
過去傳統企業最常見的組織架構就是金字塔型的「科層式」管理架構，這是由德國馬克斯．韋伯(Max Weber)提出的組織形式，透過組織至上而下的流程完成組織指令的上傳下達。但在目前超競爭變化的時代，科層式組織管理顯然難以適應環境的快速變化，造成溝通成本過高、組織效率低下、缺乏創新能力及決策緩慢等問題。特別是組織的「深井」問題，當組織的層級愈多，「深井」現象就會更加凸顯，處在組織底層的員工因為訊息隔離，對組織發展的方向了解得愈來愈少，會極大影響組織及個人效率。此現象也會因訊息不對稱造成資源重複的投入和浪費。就如領導學之父沃倫．本尼斯(Warren Bennis)所說，沒落的組織通常都是管理過度，領導力不足，當權力愈集中在高階管理者手裡，組織就會愈缺乏活力和變革意願。因為員工沒有自主權，所以就習慣被動等待、消極應對，只做主管安排的任務，讓組織的創新力受到極大的限制。
圖一、科層式組織的「深井」問題
除此之外，《變革的基因》一書中也提到，科層式組織在行動網路時代有幾項特別明顯的缺點：
- 科層式組織分工過細、層級過多，決策往往需要取得多部門逐級審批，導致內部耗時過長，無法敏捷應對外部變化。
- 組織若沒有給予員工自主時間及所需的資源，就會加大員工內部創業、創新的阻力，無法大膽創新。
- 科層式組織資源通常集中在管理層手中，從上而下管控，強調標準化流程、精細化管理。讓一些有想法、熱情的員工無法發揮潛能，逐漸喪失積極主動性，有能力的員工甚至會選擇離開自行創業。
- 科層式組織員工的晉升、加薪等權限都掌握在中高層領導者手上，為了得到上司的認可，會重視向上管理，聽命行事，逐漸喪失獨立思考的能力。
- 科層組織因過度強調標準化和一致性，對於人力資源制度、文化氛圍都過於僵化，無法依照不同業務型態、不同工作類型，提出有效激勵員工的方式，引導人才創新。
打造扁平的平台式組織，激發個人創造力
金字塔的科層組織如今已邁向「扁平化」有序的轉變過程，使傳統企業僵化的運行系統逐漸開始靈活起來。要由金字塔組織轉變到扁平化組織，執行面會遇到的問題就是組織管理層級減少，管理幅度要加大，因此管理幹部的安置也是轉型平台式組織過程中必須解決的重要議題之一。但優點就是溝通和決策的速度會加快，因為工作的範圍變大，也必須要時時保持警覺性，持續學習，有助於人才和組織發展多元化。
新數位科技的進步，讓組織與個體都面臨新的挑戰。傳統企業若無法認知到數位化技術對於組織管理的價值，就可能面臨被顛覆或是失去市場的風險。組織領導者必須放下自身的權力意識，在組織內賦能個體，激活組織，讓工作者自我管理，為員工打造一個開放、鼓勵創新的工作環境。
組織設計：類神經網絡組織
家電製造商海爾(Haier)的執行長張瑞敏，從2005年開始就持續進行組織變革調整，以人單合一的策略，讓員工變成4,000個自我管理的微型企業，由公司提供平台，讓員工變成創客，人人都成為CEO來取代正式的層級體制。這種網絡協作式的類神經網路組織型態，能打破僵化的組織層級，允許跨部門協作，建立「去中心化」的網狀組織，讓組織成員都能感受到組織的資訊透明度、敏捷快速的反應和決策，讓組織從封閉變成開放的體系，提高各部門之間的溝通協調能力。
圖二、類神經網路組織型態與傳統科層式組織大不同
勤業眾信在2017年所做的全球研究調查指出，「組織設計」已成為全球高階管理者和人力資源領導者積極進行的首要目標，超過九成的高階管理者將其列為首要任務，也有將近一半的高階管理者稱所處企業正在調整組織架構與重建計畫，都是為了要將傳統的職能型企業組織架構，逐漸轉變為相互關聯的靈活型團隊。
若企業能構建共享平台，或是將重複處理的事件交給平台，把通用的專業技術能力模塊化，把重複的事情流程化，小團隊就可以輕裝上陣，快速試錯、自我迭代更新。《釋放潛能：平台型組織的進化路線圖》提到，未來的企業一定是「共享平台+價值創造體」，平台式組織要依照數據來進行決策及資源配置，權力要授權到最貼近市場的第一線員工，每個作戰單位都依據其創造的價值來獨立核算，實現利益共享。
資料出處：本文節錄自《用人資味：自我對話╳組織發展╳未來能力，科技時代HR必備的全方位實戰手冊》，薛雅齡著，寶鼎出版，2019/08
作者：寶鼎出版社