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OPPT模式的績效分析


當組織績效表現不如預期,也就是與目標有落差時,就要進行系統性的績效分析,唯有如此,才能找到績效問題的癥結,對症下藥。績效分析從目標分析開始,唯有設定對的目標,組織的績效表現才能朝對的方向前進,不對的目標就像設計不良的屋頂般,屋外颳風下雨,屋內也跟著風吹雨打,不僅屋內會生活得不安適,風雨也會侵蝕屋梁與地基的結構,久而久之,如同房屋結構的組織系統不僅績效不彰,也會有崩塌之虞。

如果目標設定沒有問題,就可以從:

  1. 組織(Organization)
  2. 員工(People)
  3. 程序(Process)
  4. 科技(Technology)

等四個要素(子系統)分析影響績效表現的因素。

即使是針對員工個人的績效分析,也必須採取系統性的分析,除了影響個人績效的人員要素,例如執行工作所需的個人能力外,個人績效表現的動力往往源自組織、程序與科技等要素的績效因素,例如一位員工沒有完成年度要求的必修數位課程,除了個人對於職場學習的期望、態度或能力等因素外,問題也可能源自企業部門是否真正關切員工的學習進修,工作的程序是否阻礙員工的職場學習,或e-learning學習平台是否可以滿足員工的學習需求。所以OPPT模式是系統性的分析架構,分析出來的助力或阻力必須進一步瞭解對彼此的影響,一項要素的阻力可能會是另一項要素的阻力或助力。

舉例而言, 當員工抱怨繁忙到沒有時間來上課, 可能是員工(People)在時間管理的工作職能有阻力,也可能是組織(Organization)在訓練資源不足下的阻力;如果說某一企業部門單位把教育訓練視為員工工作的一部份, 規定下班前一個小時為員工進修時間,員工可利用此時段上線上學習平臺進行e-learning,這便是此單位在員工訓練程序(Process)的一個助力;然而若線上學習平臺沒有e-learning進度追蹤的功能,那麼,訓練科技(Technology)在員工參與e-learning的功能上可能就有阻力。

 

1. 組織因素(Organization)

通常任何新系統的導入會搭配成立新單位或任務小組,以確保新系統的導入可以順利完成。即使一段時間後,新系統已例行運作,仍然需要專責的單位元或人員,以便當系統運作遇到困難或阻礙,有專人可以協助排除,甚至化阻力為助力。一般而言,新系統的規模愈大,就需要設置愈專責、愈長期的單位及職務,確認系統可以持續且順暢地運作。

新系統的導入也代表既有系統的改變,包含組織文化和工作環境的改變,對於大部分習慣既有系統的員工而言,改變是一件非常困難的事,特別是這些員工如果還未相信或感受到改變對他們的好處前,抗拒改變乃人之常性,員工常常會口服卻心不服,所以組織文化的改變需要有策略性的思維與作為,找到阻力最小的途徑與方法,否則短時間就要看到新系統的績效,可能比登天還難。由於建立接受新系統的組織文化是項艱辛的工作,往往需要組織高階主管的高度承諾與信心,投入足夠的資源與人力,有效運用策略,才能達成組織文化改變的目標。

 

2. 人員因素(People)

從人力績效科技的觀點分析組織績效系統,人員績效因素就是影響工作績效表現的能力與動力,而員工是否能達成甚至超越績效目標,最重要的是要把對的員工放在對的位置做對的事,並以對的方法把事做對。所以員工個人的價值觀是否與組織經營理念一致是首要因素,前一章曾經提到,不認同組織或主管經營理念的員工,無論能力如何,容易淪為組織的「枯木」或「第一女高音」,若不及時處理,對組織的整體績效反而有傷害。

而員工對現在及未來工作的期待會影響其工作動力,如果員工認為工作的要求對個人成長或未來在組織的發展有好處,自然會全力以赴。反之,若員工認為工作上的努力對未來的成長或發展都沒有幫助,甚至有阻礙,當然會失去工作動力,何來績效可言!

 

3. 程序因素(Process)

一套工作流程不僅影響績效系統其他要素的結構與運行,也會影響系統內其他工作程序。所以每一項工作都需要精密的規劃與設計,確認工作所欲產生的結果,工作要素的組成與其他工作的關聯。工作設計也包括工件流程的規劃,流程指的是工作要素的邏輯關係,工作流程的要素則包含輸入(Input)、處理(Process)及輸出(Output),一個要素的工作輸出通常是另一個要素的工作輸入,而一個工作的最終輸出可能是另一個工作的最初輸入,如此環環相扣,構成系統整體的工作程序,也描繪工作及工作要素的範疇,代表工作規模的界限及需要投入的工作資源;而優先順序旨在說明工作及工作要素的重要或需求程度,以利工作資源有限時,安排優先投入的順序。

 

4. 科技因素(Technology)

許多科技的發明促成人類文明的演進,因為科技可以用來改善人類的工作績效及生活績效,例如提升工作生產力及增進生活幸福,但就系統理論而言,一項科技就是一個系統,當它被導入到一個組織系統內,不僅會改變組織原來的動態平衡,也將新增成為組織系統的子系統,與其他現有的子系統產生關聯,影響其他子系統的運作與結構。

因此,新科技的導入必須事先規劃,事後也必須評量其產生的影響,而據以改進,否則達不到原先支援績效表現的目的,反而變成「花錢受罪」,讀者只要觀察沉溺於社群網路的員工對工作表現的影響,便可知道「役物不成,反被物役」的問題會有多嚴重!

總而言之,績效分析如同要修理讓人住得不安心的房屋,首先要找出房屋漏水、龜裂或壁癌的源頭,除了要系統性地診斷績效問題,整理出問題的多方來源,並深入解析問題的癥結,而且必須根據診斷的結果,提出系統性的解決方案,才能真正解決績效問題。

 

延伸閱讀:《績效為王:新手主管的王牌帶人學》,資料夾文化出版事業有限公司,2018

來源:王鳳奎/文化大學特聘教授