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運用績效管理與面談,提升組織整體效能


貴公司考績評核多久評核一次,如果是半年一次的話,這個時間點應該又到了幾家歡樂幾家愁即將公布半年度績效評核結果的時間,因為半年度考績通常是在每年七月份進行評核,八月確定相關評核結果後,伴隨績效評核後的獎金發放,則在九月執行。

很多人可能會有疑問,為何要進行績效管理評核,大家都這麼努力付出,卻硬要區分出每個人員工表現不是很殘酷嗎?這樣不會影響員工對於主管與公司的認同嗎?

其實績效管理本身就是企業為求全員公平下的一個產物,試想如果有一個員工很認真工作,但是他所獲得的報酬卻與其他工作表現平平的人,獲得的獎勵是一樣的,這樣對於他工作想要力求更好的意願會不會降低?

再者,如果某一位員工明明表現不好,卻自我感覺良好,認為自己的表現很好,往往得到不錯的考績評比,但是最後公司卻把他給汰換掉或是把他晾在那邊,對於他而言公平嗎?更別說未來在人力汰換的過程中,如果有了勞資爭議,公司更可能在勞動法庭上將處於劣勢。

基於以上種種,有效落實績效管理與面談,將有助於員工了解自我的表現,以及協助公司能將對的人放在對的位置上,並有效提升整體組織效能。

至於好的績效管理與面談該如何進行,本文將從三個角度切入說明:

 

一、從績效管理與面談的制度面檢視

一個好的績效管理與面談應該具備以下兩個要素:

1.明確可評核與量化的績效指標

我們常見許多企業之所以績效管理無法做好,有一個很大的原因,就是績效評核指標過於形式化與抽象化,很多指標都過於抽象完全是由評核主管自由心證決定,例如:態度之好壞、工作配合度…等。

一個好的績效評核指標設計,並非不能有抽象的評核指標,不過這樣的評核指標建議占比不應超過兩成到三成。

試想,如果評核指標都過於抽象,這樣員工怎麼知道該往哪邊努力,才能獲得好的績效評比,那乾脆就隨便做就好,又或者因為評核指標過於抽象,主導權因為是掌握在評核主管手中,而形成組織中的馬屁文化盛行。

因此,要進行好的績效管理與面談,首要之事就是針對內部各單位的績效評核指標重新檢視與設計,力求能真實呈現員工實際表現具體的樣貌。

2.績效評核與獎酬制度的搭配

所謂:「重賞之下必有勇夫!」我們常常遇到一些企業在執行績效管理時,常常會反應績效管理推動的效益不彰,仔細一問之下才發現原因在於公司在績效管理部分只做了半套,只有做績效評核沒有搭配獎酬制度的執行,變成員工非常無感,反正考績打的好或差,又不會有怎樣的影響。

當然,此時一定會有企業會反應,現在經營狀況不好,並沒有多餘的獎金可以提供給員工,這邊想要強調的獎酬制度搭配應該要有一個很清楚的配套作法,如果因為公司虧損而無法發放獎金,這邊是可以接受的,不過相關作法應該擬定在績效管理辦法中並明確訂出獎金發放標準;相對的,如果公司在預算範圍內,是可以發放獎金時,建議應該拉大每個人可以領的獎金落差,在獎金發放總額不變的情況下,讓每個人依據績效評比表現而領得有所不同,方能讓績效管理與評核產生具體的成效。

 

二、從績效管理與面談的執行面檢視

一個好的績效管理一定要有一個嚴謹且正式的績效面談做搭配,而且必須要讓主管清楚了解績效面談的目的,今天績效面談的目的不外乎以下幾個:

1.對於績效達成一致的看法

在績效面談時,一定要有充分的溝通,讓雙方了解彼此對於績效達成認知上的落差為何,並建立未來執行相關共識。

2.讓員工了解自己的優缺點

一個好的績效面談,絕對並非只有形式上的面談,一個好的績效面談,短則建議至少半小時,多則不要超過一個小時,在時間內主管應該要讓部屬知道,這段時間的表現從你的角度檢視,他有哪些優點與可以再更好的地方,這些的回饋應該要有具體的佐證,同時與績效評核指標是有關係的,協助部屬看到本身的盲點與優點是主管必須要做到的事情。

3.協助員工調整尚不足之處

當讓部屬了解本身的優缺點後,應該要針對部屬尚不足之處,提供建議的改善方向,並與部屬討論到下一次績效評核前的改善時間表。身為主管必須要有一個很清楚的認知,今天在進行績效評核看的不是只有過去,而是應該要站在過去的立足點上,協助部屬未來如何可以變得更好。

4.協助員工擬未來發展計畫

針對部屬表現較好的部分,主管此時應該與部屬討論未來的發展計畫,首先應該先與部屬討論,未來他對於工作的期待為何,是想要往上升遷,還是想要多元歷練,又或者想要專注在本身的領域中,確定部屬對於工作的期待為做好員工發展計畫的第一步。

當確定部屬的期待後,身為主管應該要全力協助部屬能夠培養勝任未來工作的能力,並且作為該名部屬的教練,協助其看到自己不足之處。

 

三、從績效管理與面談的內容面檢視

在績效面談時,我們常常見到一個狀況,明明應該是邀請被評核者說明本身這段時間的工作表現,卻往往是主管從頭到尾一直說,一直說自己認為被評核者應該要有怎樣的改進,試問如果你是被評核者會有何感受與反應?

我想很多時候可能是不以為然的想法居多,不過為了避免得罪主管,往往被評核者乾脆禁聲不做回覆,只希望快點結束這場會談就好。

這邊建議主管在績效管理與面談時,要培養以下兩力:

1.傾聽力

首先,主管應該要先練習多聽少說,鼓勵部屬多多說明自己評核這段期間的表現,藉此了解雙方的想法落差為何,當確定雙方想法差異後,主管再說明自己的想法,並找到雙方的交集點,進行後續的期待溝通。

2.提問力

其次,整個績效面談的過程中,重點是了解部屬對於績效的期待與想法,與其都是主管說,不如請主管善用提問力,多多用提問的方式,詢問部屬的想法與期待,常見的提問方式例如:下一階段的績效期待為…,如果要達成這樣的績效展現,我可以怎麼幫助你…;對於要完成這樣的績效指標,你覺得最困擾的地方為何?…等。

透過有效的提問,往往可以讓部屬自己為接下來的表現做出承諾,進而達到績效管理與面談真正的期待與目的。

以上為一個好的績效管理與面談應該特別注意的重點與方向,期待可以提供給有需要的企業或主管做為參考,藉此提升企業整體的經營績效展現。

來源:盧冠諭/行知學思有限公司執行長