雙軌轉型：選擇的勇氣
埃洛普錯失了諾基亞(NOKIA)的歷史時機
2010年，諾基亞(NOKIA)董事會任命史蒂芬．埃洛普(Stephen Elop)擔任執行長。埃洛普是知名的微軟高階主管，任用他是一個大膽的選擇。畢竟，知名的芬蘭公司諾基亞從來沒讓外人，遑論美國人擔任執行長。但董事會成員知道，足以震撼諾基亞核心手機業務的改變必須夠劇烈。有意思的是，當時諾基亞的手機業務仍然展現了堅強實力。蘋果的iPhone具話題性，Google的安卓作業系統正經歷大幅成長，但諾基亞仍然主宰市場。事實上，2010年是該事業部門的全盛時期，銷售量超過1億支手機(到了2012年，這個數字是將近2500萬)。
就職六個月後，埃洛普在內部進行了一次演說，描述自己對現況的觀點。他用了著名的燃燒鑽油台比喻，敦促公司改頭換面：
一個在北海鑽油平台工作的人，有一天晚上因為巨大的爆炸聲而醒來，那場爆炸瞬間讓他工作的平台陷入大火。短時間內，他已經被火焰包圍。他勉強穿過煙霧與高溫，在一陣混亂中來到平台邊緣，舉目所及只有黑暗、冰冷、令人恐懼的大西洋。這個人只有幾秒鐘可以反應：他決定跳下平台。
在一般情況下，那個人絕對不會考慮跳進冰冷的海水中。但這不是一般的情況，他的平台著火了。這個人沒有因為跳海而喪生。在他獲救之後表示，「燃燒的平台」讓他的行為有了劇烈的改變。我們也正站在「燃燒的平台」上，我們必須決定是否要改變我們的行為。
毫無疑問，諾基亞在2011年需要經歷劇烈的改變。但請仔細考慮你在平台真的著火時所擁有的選項：被燒焦，或者縱身一跳並祈禱自己平安無事。那些並不是好的策略選擇。領導者必須在火花點燃時具足勇氣做出選擇，或者最好是在火花顯然會對未來造成重大衝擊時就做出選擇。
諾基亞的重要時刻在何時來到？事後看來，蘋果和安卓平台在2007年進入市場時是業界的分水嶺。但是讓我們回到2005年。摩托羅拉和蘋果攜手推出Motorola Rokr手機(2011年，摩托羅拉把行動事業和大量珍貴專利賣給Google，Google又在2014年把這個事業賣給聯想)。在當時，這樣的組合似乎代表勝利。即使摩托羅拉不再是手機市場的龍頭，但它經典的輕薄裝置品牌Razr正準備要大發利市，而蘋果擁有來自暢銷iPod的光環，當時仍是核心事業的電腦業務聲勢浩大。但兩者合作的成果卻成為在市場失利的二流商品。當年的廣告展現出Rokr是第一支整合了蘋果iTunes音樂的手機，現在看來則十分可笑。瑪丹娜(Madonna)和嗆辣紅椒(Red Hot Chili Peppers)等流行藝人湧入電話亭，接著旁白響起：「寶貝，你可以隨身聆聽100首歌。」100首歌，哇。
很顯然地，當時的蘋果執行長賈伯斯，一開始就對那次的合作懷抱著矛盾的心情。在正式上市兩個星期後，賈伯斯公開表示：「我們認為這是一次學習機會，讓我們可以試試水溫。」蘋果同時也申請了幾項專利，讓它可製造出簡單高雅的手機，例如它在2004年申請了(2010年通過)「電容式觸控螢幕」。當時有傳聞指出，即將發行一款螢幕可以播放影片的iPod音樂播放器。下一個產品會是什麼的跡象，其實顯而易見。
毫無疑問的是，企業總是會製造新的市場商機，但許多受到高度矚目的科技最後卻不了了之。領導者面對的基本挑戰是，顯示破壞正在發生的資料都非常晦澀不明。到了事情明朗的時候，要應付破壞已經太遲了。
哈斯汀堅決認定串流是網飛(Netflix)的未來
據說網飛是因為哈斯汀(Reed Hastings)忘了還《阿波羅十三(Apollo 13)》DVD，因此需要支付巨額延遲費用，他備感挫折之下而創立的。但請記得，最初的發想是讓人可以透過郵寄租片和還片。DVD格式的普及，讓它可以放進輕薄的信封並透過美國郵政寄送，再加上採用月訂閱制的做法，讓這個想法更吸引人。DVD本身顯然是網飛最初策略的基礎。它與DVD播放器製造商合作如東芝(Toshiba)和索尼(Sony)合作，同時也和電影業者聯手推行DVD，結果使用率快速增加，也幫助網飛打入主流市場。
然而，哈斯汀很快開始計劃如何面對一個沒有DVD的世界。「從一開始，郵寄DVD就是一個用來刺激數位網路、建立其它所有的網站基礎架構，以及塑造品牌的暫時性做法。」他說。這不是在正式轉型之後才放的馬後炮，哈斯汀於2008年在創新洞察舉辦的私人執行長論壇中曾說過，「DVD持續的時間比我們想像得久，」他補充，「如果你在1997年我們創業時問我：『十年後，下載和串流會占多少比例？』我會說：『占了大部分。』但事實上，這和DVD比起來還是極為渺小。DVD仍然繼續蓬勃發展，連我都高估了改變的步調。」
網飛早期的挑戰是商業網路無法提供帶來良好用戶體驗的網速。但多年後，如光纖、4G行動網路、高速Wi-Fi等新科技愈來愈出色，影片壓縮的技術也改進了，是時候開始轉變了。2007年，網飛開始提供郵件訂閱者免費串流服務，並在2009年推出了純串流計畫。
那時候，網飛的核心業務還非常健康，而且持續成長。現在回頭看，轉型成串流服務讓網飛可以加速成長以超越其競爭者，並將業務擴展到美國境外。最後一點非常重要。在全球複製網飛DVD基礎建設的成本，必然會極為高昂。只要打開開關就能進入一個新國家的能力，大幅加速了網飛的成長。2010年，網飛開始進軍國際，到了2016年，已經擴展到將近200個國家，有將近一半的訂閱者來自美國境外。
然而在當時，這些優勢並不明顯。事實上，哈斯汀和其團隊可說是過於大膽。2011年，網飛宣布將公司一分為二。其中一家公司將會以網飛為名，只專注在網站串流業務上。另外一家公司名為Qwikster，將會專注在郵寄DVD的業務上。但消費者還沒有準備好面對這麼劇烈的轉變，這導致他們群起反抗，而公司試圖提高60%價格的舉動更激怒了訂閱者。網飛失去了8萬名訂戶，股價在四個月內跌了77%。
在管理上的偶一失足讓網飛學乖了，它放棄了那個計畫，決定以同一家公司的名義繼續提供不同的選項。哈斯汀事後承認：「我最大的恐懼是，網飛的串流服務無法複製在DVD業務上獲得的成功。現在想起來，我因為過去的成功而變得太過自大。」
無論如何，哈斯汀仍堅決認定串流是網飛的未來。「畢竟長久來看，我們不可能一直使用塑膠媒介。」他在2011年這樣說，「正因為我們始終知道這一點，所以我們將公司命名為網飛，而不是DVD郵寄服務。」
資料來源：本文節錄自《雙軌轉型：既有業務再升級＋發掘市場新缺口，翻轉創新的兩難》，史考特．安東尼(Scott D. Anthony)等著，林麗雪譯，寶鼎出版，2019/01。
作者：寶鼎出版社