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數位轉型之組織文化與組織變革


對許多企業而言,數位轉型是聚焦於解決企業內部的問題而來,像是西門子(Siemens)著眼於解決決策無效率和業績不佳的問題,耐吉(Nike)則是為了更了解客戶需要,並且快速回應市場需求而進行數位轉型,而不少企業則放眼開發新產品服務的潛在市場,進行業務方向的調整而積極推動數位轉型,像是戴爾(Dell)和SAP。

 

數位轉型的挑戰

數位轉型之際,企業將遇到許多數位轉型的挑戰,除了預算資源、專業人才不足、隱私和資安問題、法規遵循的執行層面上的挑戰之外,更重要的問題在於企業的組織文化議題,包括企業缺乏數位轉型策略願景的規劃、內部員工的數位意識、數位治理架構、數位管理能力、資深員工是否支持、員工是否積極或消極的抗拒改變等。根據2019 IBM商業價值研究院調查,有34%的CEO認為「企業組織與員工慣性阻撓企業轉型」,同時,在推動數位轉型的進程中,僅有51%的數位轉型工作團隊了解未來的方向。2019勤業眾信《工業4.0新戰略與發展路徑》則認為三大挑戰包括經營團隊的心態認知、企業文化的調整與重塑、人員的經驗與知識傳承。因此,因應數位轉型帶來的挑戰,不光是專注於投資於數位轉型的軟硬體設備,更重要的是企業組織也要調整變革。

 

數位轉型之組織文化

企業數位轉型時,必須重新思考企業價值願景及目標,也需要將核心價值傳達給員工與客戶,領導者也必須要帶頭讓員工對數位轉型目標與策略有正確的認知,特別是需要塑造一個持續學習與創新的組織文化,舉辦數位轉型共識營與許多教育活動,建立各單位推動數位的意識是許多企業採取的作法,不能只是單一部門進行數位轉型,讓數位意識與數位技能,擴大到企業核心業務部門以及全公司,才是走向全然的數位化,而對消極或是積極抵抗態度的員工,也應積極去處理。

傳遞數位轉型重要性的過程中,內部溝通很關鍵,除了宣導數位轉型對員工在職務的輔助與減輕工作量等好處之外,也在技能培訓的過程中,持續關注協助排除員工學習數位工具和工作轉型的障礙,例如,需要投入時間與課程費用,並以升遷與薪資獎勵、連結考績等,作為推動員工參與的誘因,而真正不願接受數位化的員工,也要讓員工了解最終有可能調離原先工作,甚至予以資遣,必須要讓員工也能認同數位轉型,才能夠真正驅動企業往前進。

 

數位轉型之組織變革

國內企業目前面臨數位轉型需要所做的組織變革,主要有兩大方向,一是成立數位轉型專責部門,二是成立數位轉型任務編組來進行數位轉型的推動。

1.成立數位轉型專責部門

企業數位轉型在組織調整與變革中,組織內部的調整是不可或缺的一步,企業會先審視組織中的部門是否需要整併之外,將資訊技術部門獨立。另外成立資訊安全部門等都是因應數位轉型的組織調整,例如某機械業者過去並未看重資訊技術或是資訊安全,現因應數位轉型進行了調整。亦有以創建新的部門,專責於數位轉型,建立智慧化工廠之目標,而首要任務為進行各種大數據資訊的蒐集,以利掌握企業數位轉型切入的議題,這是某國內石化廠的做法。

成立專責部門主要任務為協助數位轉型專案的推行,由數位轉型部門內人員到各部門蹲點進行協助,因其了解數位化工具,待熟悉部門業務之後,可針對部門問題提出數位化解決方式,促進部門對數位化效益的了解,然而,仍可能會有來自部門內部的抗拒,而對部門業務的不理解,也未必能加快數位轉型的速度。因此,某機械業者成立數位轉型專責單位,成員中有資料科學家、AI資訊軟體工程師等等,僅負責各個事業群數位轉型提案之技術支援的任務,並非到事業群內去找數位轉型提案。

2.數位轉型任務編組

數位轉型未必需要以專責部門推動,以企業內任務型編制的數位轉型工作會議的方式來進行數位轉型之推動,主要成員為各部門主管,主席為公司高層,每次會議針對數位願景由各部門提出數位轉型需求進行提案與討論,而IT部門則全程參與,作為數位技術支援協助的角色,提案將以專案方式進行推動,並尋找國際標竿案例與做法,進行評估推動專案的可能性,這是一家國內科技產品製造商的做法。另一家科技公司則是設立數位長一職,由各單位提出數位化轉型提案之後,由數位長及高層評估專案價值來決定專案推動與否。推動數位轉型的數位長或主導者,多半具有各部門歷練的經驗,這也讓內部評估能夠有實務經驗為基礎,也能判斷專案的必要性與成功的可能性。

 

結語

一個明確的數位轉型步驟,必須先找出企業經營面臨的挑戰,例如,西門子因有感於企業長期以集中式制定企業策略,導致決策無效率,在企業內部營運方面,缺乏明確營運目標及量化的營業績效管理標準,再推動數位轉型計畫設定數位轉型目標[註1],包括短期目標設定以改善各單位營運績效、中期目標為將企業資源聚焦投入在利基市場單位、長期目標則為擴大營運規模,再從目標進行組織發展與變革,將組織依產業類型調整為三大事業群及兩大新興事業單位,將詬病的集中式決策改為各事業單位自主決策,持續推動所有權文化(Ownership Culture)[註2]。最後,延伸數位人力發展規畫,建立數位人力發展策略,包括產學合作、建立關鍵職能和訓練課程等。

如同西門子經驗,釐清企業經營所面臨的挑戰,將其轉化為數位轉型目標,進而進行組織變革,塑造數位創新的組織文化及數位人才發展是企業數位轉型的重要步驟,而組織文化與組織變革的同步進行,關乎著企業數位轉型能否成功。

 

[註]

  1. 西門子推動Siemens Vision 2020和Siemens Vision 2020+計畫。
  2. 包括五大構面,除全球員工以績效為導向的股權(Equity)計畫之外,也建立包括責任、優越、創新等價值(Value),尊敬、專注、創新和執行的行為(Behavior),決策力、勇氣、動機和投入等的領導力(Leadership)和以授權和信任、誠信、開放和合作的以人為導向(People Orientation)。

 

延伸閱讀:

  1. Thomas H. Davenport & Shivaji Dasgupta,大型企業必須設置AI專責單位:催生人工智慧的長字輩職位,哈佛商業評論,2019/5。
  2. Harold Goddijn,工業4.0新戰略與發展路徑—策略—成功的阻礙,勤業眾信,2019。
  3. Siemens,Industry Perspective & Top Priorities for Engineering Education,2018。
來源:錢思敏/台灣經濟研究院副研究員