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企業接班制度發展趨勢與挑戰


若從企業的發展角度來看,「人」絕對是企業能否永續經營發展的關鍵,臺灣企業的發展,在接班人制度的規畫下,顯得較為薄弱,主要還是依靠企業創辦人的魅力與毅力來經營公司,不過隨著一代創業老闆的年齡逐漸偏高,以及企業的競爭日趨激烈,在接班人規畫部分,以下的發展趨勢,正在逐漸明朗。

 

一、二代接班興起

傳統臺資企業不管是傳產還是科技業,往往都是由創辦人領軍,主導公司的經營,不過由於目前許多一線企業主,年齡已近七十,甚至更高,已經有許多企業主慢慢開始交棒給與第二代,呈現新舊企業主共治的時代來臨。

通常企業二代接班者,有以下幾個特色:

首先,他們都是由父執輩有系統地進行栽培,往往具備碩士以上的高學歷,同時往往都有海外留學經驗,對於專業面毫無接班問題,不過在實務經驗上,就是一個很大的罩門,除了少數幾家檯面上的企業,讓這些少主從基層做起外,大部分的企業都是由二代企業主直接擔任公司要職,透由老臣從旁協助的方式進行經驗與能力培養。

這樣的做法並非不好,不過最大的挑戰在於,由於老臣往往思維的角度還是從原本一代老闆的角度思考,甚至會有一種長輩的角度在評估二代接班者,因此常見許多衝突因此產生,往往最後要不是老臣提早退休,不然就是呈現經營內耗的情況發生,讓競爭對手有機可趁。

要解決上述問題較佳的作法為,二代接班的過程中,一代老闆應該安排多點基層歷練的機會,並從旁親自帶領二代即將接班者,並協助其創造戰功,名正言順逐步接手相關經營管理工作,此為較為穩當之作法。

 

二、板凳深度不足

一個好的企業接班制度規畫,應該要有像是職業棒球比賽中,一軍、二軍、甚至三軍的制度,「儲備」的概念應該要深植企業主的心中,因為常言道:「天有不測風雲,人有旦夕禍福。」你永遠不知道下一刻會發生什麼事情,而各要職是否有「備位」人選,往往決定企業在面臨突發狀況時,是否能安穩不慌的關鍵。

不過,由於臺灣企業大部分講究的是「精兵政策」與「眼前獲利」,往往習慣將兩個員工當三個人用,並給予二點五個人的薪資作法,造成許多企業現在突然想要找一個接班人,卻遇到無處可覓之窘境。

要解決上述問題較佳的作法為,應該重新檢視公司接下來五到十年的發展方向,從此方向確定接下來公司所需要的人才標準為何,並依照相關指標安排各要職之「儲備軍官團」制度,讓每個單位都有類似「紅綠燈」之判斷指標,確定每個單位所具備的「人力池」是否足夠,若A級員工的比重建議超過20%則該單位的人才管理可定位為綠燈,若該單位上述人才比重僅為10%~20%則為黃燈,低於10%以下則為紅燈。

透過各單位要職目前所具備可接班對象的數量評估,決定相關招募與培訓政策,藉此確保公司內所有單位皆可以運作順利。

 

三、隔代接班出現

早期日本的「年功序列制」,深深影響臺灣企業的用人政策,因此許多企業在評斷一個員工是否可以列為接班時,往往年資與年紀是主要的考量,因此,在臺灣大型企業常見的狀況就是,員工超過了四十歲才開始當主管,哪怕就算這個員工有多優秀,也是同樣的標準來看待這些員工,也因此造成許多年輕員工等不到公司提供的發展機會,就決定要先行跳槽,更常見因此助長競爭對手的經營能力發生,成為許多公司在經營發展上的遺憾。

要解決上述問題較佳的作法為,重新檢視公司所要的人才,並定義出所需能力標準,透過完整的能力檢核配套,與搭配具有競爭力的胡蘿蔔與棍子,來進行人才選用標準,年資不再是絕對評估標準,只列為基本評估條件,例如年資滿兩年就列入公司晉升名單候選人,吸引年輕員工願意投入與打拼,讓年輕高階主管不再是夢想,而是很有可能成真的實境,藉此改變公司人力結構與競爭力。

 

四、收與放之標準

在經典國片《臥虎藏龍》中有一句經典臺詞:「把手握緊裏面什麼也沒有,把手放開,你得到的是一切!」這句話可以說明臺灣企業面臨接班制度上的最大挑戰就是,就算上述三個要件都能克服,一代老闆是否願意「放手」才是企業接班人計畫能否落實的關鍵。

要解決上述問題較佳的作法為,將相關接班人作法予以制度化,由制度來進行相關人才發展與培育指標,同時在事前已經先預估可能在短期造成的營運影響,列出可接受影響的最大範圍,並擬定配套方案,畢竟新的接班人上手,各方面能力與經驗本來就難以與已經做很久的前任者相比,經驗成本與代價本來就會發生,應該列為接班人養成成本計算中,方能讓繼任者敢於走出新局,成功達成新舊轉換之目標與期待。

以上為目前臺灣企業在執行接班人制度時,常見的發展趨勢、挑戰與建議因應做法,期待提供各企業在進行接班人計畫擬定時之參考,以期減少問題發生之機率。

來源:盧冠諭/行知學思有限公司執行長