善用個人發展計畫(IDP)，優化員工體驗
員工體驗(Employee Experience, EX)可說是近幾年來相當熱門的人力資源管理議題，主要內涵是指若組織能打造合適的員工體驗環境並建立良好的員工體驗口碑，不僅能正向提升員工投入度與生產力，也能進一步影響客戶滿意度與組織的獲利及成長。
綜觀各項國內外有關員工體驗的研究報告，員工體驗的作法即如同組織在服務客戶時推動良好客戶體驗(Customer Experience, CX)的方式，在服務人員與客戶接觸前就須做好準備，而在與客戶接觸的開始，就需分析與掌握各種能讓客戶滿意的服務流程環節，給予客戶優質的服務體驗感受。若依據上述原理將員工比照為客戶，則人力資源人員與用人主管在和求職者接觸時即可展開良好員工體驗的行動方案，求職者若被錄取後，仍需被重視的員工體驗環節主要包括：員工入職報到時、員工參加教育訓練時、員工接受績效評估回饋時、員工調動職務或晉升時、規劃員工參與組織活動或制度時，甚至是員工申請離職時，每一個時機點都是不可忽略的員工體驗環節。
然而，對於許多人力資源人員與用人主管來說，如何邁出打造優質員工體驗的第一步，仍然是相當具困難性的一項挑戰，實務上不僅需先盤點現有組織各項人力資源任務項目的現況與資源，執行上更需要用人主管的支持與投入，否則很容易產生員工體驗行動方案有不一致性或品質落差的窘境，對雇主品牌的建立產生更大的反效果。
事實上，若從員工體驗強調每位員工能被組織以個人化重視及對待的觀點來說，人力資源人員與用人主管可運用關鍵人才發展(Talent Development)實務上行之有年的個人發展計畫(Individual Development Plan, IDP)來串聯所有員工體驗環節。IDP最初設計目的主要是針對組織中高潛力關鍵人才(Talent)制定其專屬的快速學習路徑與職涯發展藍圖，以促進關鍵人才的快速成長與晉升。IDP同時也是組織掌握人才庫(Talent Pool)發展動態及研擬組織人才發展策略的重要依據。人力資源人員與用人主管通常需要相當程度地投入於此IDP的設計與推動，並不斷地與關鍵人才保持互動，方能與關鍵人才合意建構出能與組織發展相輔相成的職涯發展共識，執行成效聚焦於關鍵人才在組織內部的學習成長與職涯進展。
人力資源人員與用人主管可依據IDP在推動上對於員工有專屬性的特色，運用IDP來優化員工體驗的各個環節，與將其運用於關鍵人才發展上的主要差異在於組織在資源投入度與管理關注度上還是會因為關鍵人才對組織未來發展的重要性較高而有較充足且優先的支持與行動。但若以優化員工體驗的角度來說，運用IDP可說是相當具有彈性與正向意義，具體建議作法可依員工體驗的環節順序分述如下：
- 與求職者接觸時：如面試過程中，人力資源人員與用人主管可將現有在職員工的IDP作為佐證與範例讓求職者更瞭解入職後的職涯發展願景，同時也讓求職族群具體明瞭組織對於員工訓練與發展的重視度。
- 員工入職報到時：人力資源人員可於新進員工完成報到作業後，協助員工與其直屬主管共同依循IDP格式設定員工甫入職後的初期工作目標、能促進適應新工作環境的學習任務，以及雙方今後溝通互動的模式，讓新進員工有個人化被重視與對待的正向感受。
- 員工參加教育訓練時：員工參加教育訓練時對於員工本身與組織運作上的機會成本都相當高，因此人力資源人員與用人主管應要掌握此時機點來打造良好的員工體驗，可於課程設計時，結合IDP的應用，規劃用人主管與員工討論當次教育訓練的受訓目標、學習承諾以及學習應用計劃來積極提升教育訓練成效，不僅可使員工感受到被指派參加教育訓練的被重視度，若員工因績效或學習表現良好而被進一步認定為組織關鍵人才，則更可以順勢深化原來IDP的功能，與員工討論未來在組織內部的快速學習路徑與職涯發展藍圖。
- 員工接受績效評估回饋時：對於許多用人主管來說，績效評估回饋本就非容易之事，但若能在績效面談中有效運用IDP進行互動，不僅較能讓員工聚焦於績效應改善或精進之處，也能讓用人主管更能瞭解與掌握員工在工作上遇到的困難，以及自身該如何協助員工解決問題，促使同仁將每次的績效評估回饋均視為可突破成長的契機點，獲得更正向的受評感受。
- 員工調動職務或晉升時：無論是何種原因，員工調動職務時，當下感受通常相當深刻，此時若能在調動前後透過IDP來進行溝通，不僅可以藉此瞭解員工需要協助之處，也可讓員工理解此次職務調動在組織內部職涯發展上的影響性。若是晉升員工時，更可透過IDP的溝通來建立員工對於新職務的工作與學習目標，正向感受組織的重視與關心。
- 規劃員工參與組織活動或制度時：隨著員工在職年資累積，員工也會因為在家庭、身心或其他個人因素而產生不同的工作心境與需求，通常人力資源人員與用人主管較無法系統性的掌握員工在這方面的變化，此時便可以建立定期性每季或每半年的IDP互動機制，藉此瞭解員工是否因個人因素影響而需要不同的職涯發展支持行動，彙整資訊作為組織活動或制度的規劃及推動的依據，例如針對不同需求的員工給予不同的專案歷練、獎勵機制、福利配套與留才方案，畢竟若能貼近滿足員工的需求而讓員工較無後顧之憂的投入工作，員工的感受不僅會更好，也會更想要在組織內部持續貫徹職涯發展的目標，落實IDP。
- 員工申請離職時：無論在職時的表現如何，組織都應該要與自願離職的員工保持好關係，藉以避免「迴力鏢法則」(Boomerang Effect)的風險，此時亦可與離職員工一起回顧其IDP的歷程，感謝其對組織的貢獻，也讓員工知道組織一路以來的重視與關心，歡迎員工未來再次加入組織來延續或精進其IDP，讓離職員工留下對組織的正面印象。
綜合上述所言，個人發展計畫(IDP)的內容格式應是可多元且靈活調整的，成功運用的關鍵重點在於人力資源人員與用人主管是否有充分應用IDP來積極與員工溝通的心態，尤其在上述這些具關鍵性的員工體驗環節情境中，若能建立與依循IDP機制、適時地以員工發展內部職涯發展的角度來瞭解與關懷員工當下的想法和感受，相信員工不僅會更能感受到組織與上司的用心，每位員工的內部職涯發展也更能被重視與落實，對於組織整體的育才、留才也會更有幫助。
作者：陳冠宇／社團法人中華人力資源管理協會副理事長