企業的職能評估宜加廣、加深
LinkedIn學習公司(LinkedIn Learning)在2019年調查了全球1,200多名負責學習與發展的人才發展人員和2,100多名職場學習者，發現：企業在數位轉型和能力保鮮期縮短等宏觀趨勢下，正遭遇組織在僱用和發展員工時需迎頭趕上能力需求的挑戰，所以2019年度企業人才發展人員最著重的工作在於確認、評估和縮小員工的能力缺口或落差(skill gap)。LinkedIn認為此一重點工作將是這幾年人才發展的重要趨勢之一。
要找出或確認員工的能力缺口，有賴職能評估
2020年，美國人力資源顧問公司ITM Group負責人Sharlyn Lauby在人力資源管理協會(Society for Human Resource Management, SHRM)的線上文章中也指出，當前人才管理的五大趨勢之一是「公司需轉向著重員工能力的充實、提升和重新培養(skilling, upskilling and reskilling，可統稱為「增能」)」。像亞馬遜(Amazon)、沃爾瑪(Walmart)和資誠(PwC)等大公司已經宣布未來幾年內重新培養其大部分員工能力之計畫，其他公司也在跟進中，而且會將員工能力的重新培養列為長程的努力，而非一次性的訓練。但究竟要充實、提升和重新培養員工哪些能力，也需要借重職能評估(competency assessment, CA)。
職能評估的功能
職能評估對組織和員工而言，至少可發揮下列3項功能。其中第1項即前述「找出員工的能力缺口」或「確認員工有待充實、提升或重新培養的能力」的目的。
- 確認員工及組織職能發展的需求
職能評估是根據個別員工執行工作任務的應備職能，評估其實有職能，找出職能缺口(實有和應有的落差，亦稱懸缺職能)。職能缺口即發展需求，有此需求即可進一步規劃其增能的誘因和措施。而由個別職能評估結果的彙整，可進一步了解整個團隊、部門乃至組織的職能缺口和發展需求。
- 提高員工的工作滿意度
職能評估雖然會辨認出員工的職能缺口，但也在確認和肯定員工已擁有的職能，加上會有隨之而來的增能誘因和措施，以促進員工持續改善職能，因而有助於員工的職涯發展。職能的量與質愈契合組織需求的員工，愈會是組織的珍貴資產，所以職能評估做得好，有助於激勵員工的工作滿意度和提高留職率。
- 裨益員工招募、遴選和人力規劃等作業
在職能評估釐清各項工作、績效導向和組織需求的應有、實有和懸缺職能下，可裨益員工招募、遴選以及配合組織策略規劃的人力規劃等作業，更能做對方向及做好工作(do the right thing and do the thing right)。
落實職能本位人才管理與發展，職能評估宜採加強廣化和深化
從英語系國家開始，職能本位的人才管理與發展(competency-based talent management and development)已普及全球，學習與發展也愈來愈職能或結果(outcome)本位。但是，職能評估(CA)和職能本位評估(CBA，competency-based assessment)二詞常被混用，且至少有廣狹二義。旨在找出員工能力缺口的評估是狹義的CA或CBA，幾乎等同職能盤點(competency inventory, CI)；廣義的CA或CBA是透過資料蒐集以判定個人能執行某項(或組)工作任務(task)之程度的程序。就廣義而言，Mark Thomasson等人指出目前業界常用的CBA方法有下列7種：
- 績效和心理測驗─旨在確定特定職能和特徵(如動機與性格等)的測驗。
- 職能本位晤談─根據檢視過去行為和經驗，以確定候選人是否具有工作所需職能及評估其未來績效表現的晤談。
- 能力落差分析─評估者評鑑個人職能各層面，並確定哪些職能應加以改善及改善到何種程度的程序。
- 模擬練習─透過如角色扮演和案例分析等技術，針對任務或過程進行模擬的評估活動。
- 360度回饋─就個人職能由組織內不同層級的相關人員取得回饋的方法。
- 自我評估─利用個人本身獨到見解，內省地確定那些能力和行為需要加以改善的方法。
- 評估中心─國人習稱為評鑑中心，是一種有雄心但昂貴的方法，此法組合了不同形式評估，包括客製化的進階模擬、各種練習以及廣泛的心理測驗，由員工或候選人參與其中做出重要決定。
以上7種方法之間並非互斥，例如職能本位晤談也可能有主管、同儕甚至部屬參與而結合了360度回饋。而歷來CI常用的檢核表法則被批評落入科層體制的勾選取向(tick-box approach)，需注入新的方法使更具績效取向。前述7種方法都相當程度關照職能著重的是「能做到」或「能做出」(can do)，以及CA或CBA著重的是「展現出來的能力」(demonstrated ability)或「能測量或觀察的知識、技能和能力」，其中「能力」是指針對執行之任務應用所需知識和技能的複合行為表現。所以CA或CBA需講求方法，不可讓職能評估局限在只評估表層(如職能中的知識片段，未觸及應用知能的複合行為表現)和局部(如只著重可用文字、影音或其他編碼的方式文件化的顯性知識或專技性的硬能力，未顧及不易文件化的隱性知識和非專技性的軟能力)。
國內不少企業宣稱根據職能基準(或模型、架構)，採行職能本位訓練，但是在教育與訓練過程中和結束時，沒有進行客觀的職能評估或簡化到只用筆試甚至只用測驗題測驗學員的顯性知識，而失之偏狹或流於形式。美國心理學大師Maslow 和 Kaplan 的工具律(Law of the Instrument)說：如果你僅有的工具是錘子，所有東西都會被當作釘子對待。意指過度依賴熟悉的工具是一種認知偏差。職能不是釘子，筆試卻只是錘子。進行CA或CBA要勇敢和明智地加廣評估方法，深入評估出員工實有職能，而且融入在教育與訓練的形成性和總結性評估中。
綜言之，透過職能評估找出和弭平人力缺口是當今企業人才管理與發展的重要趨勢，而國內企業宜針對職能評估加廣和加深格局與視野，以設定方向、選對方法和落實方案。在努力前進中，不可落入醫學作家Anne Watkins所提醒的下列三種行為類型之一：(1)鴕鳥─忽視職能評估趨勢，而認為它很快會退流行，或者是無關緊要。(2)孔雀─只針對一組(或部分)職能進行，就停頓下來。(3)河狸─準備自己的評估資源，只顧自己。要成功推動職能評估至少需：(1)有透過協作確認出的明晰職能依據，(2)有員工發展和組織任務兩者並重的文化，以及(3)有評估和學習與發展相互扣合的程序。
參考資料：
- Lauby, S. (2020). 5 talent management trends and the HR skills they require. SHRM.
- Linkedin Learning. (2019). 2019 workplace learning report.
- Thomasson, M. (u.d.). Why should companies use a competency-based assessment approach? HR C-Suite.
- Watkins, A. (2019). Future trends in competency-based assessment. Ausmed.