讀書會從1.0到4.0 你可以做的事
企業在發展的歷程中，往往會隨著環境的變化，而調整營運模式或策略方向，不過往往企業在想變的過程中，最大的挑戰在於既有員工是否能配合公司轉型而調整本身的能力，不過往往出現的結果是老闆或是高階主管一頭熱的想要變，而一般的員工卻較無感，此時比較激進的企業選擇「汰換」員工，透過新員工取代舊員工的方式達到組織轉型，不過大部分的企業則是無法或是不願這麼無情的下重手，而造成很多營運轉型機會的錯失。
面對這樣的問題，仔細探尋原因可以發現，主要在於公司的學習文化並未建立，員工往往是被動的接受指令，而非主動的思考如何可以更好，如果想要改變並建立較為積極的學習文化，也許可以參考定期「讀書會」的舉辦。
關於「讀書會」這三個字，對於大部分職場工作者而言，一定不會陌生，許多企業為了營造學習型組織的氛圍，會在公司內部鼓勵讀書會的推動，不過對於員工而言，對於此制度的評價往往褒貶不一。
解析其原因可以發現，有時一個制度的推動，也許一開始立意良善，不過隨著時間的演變與承辦人的更迭，若沒有明確定義與持續調整其作法，使其更上使用者之習慣，將有可能讓該制度失焦，甚至成為擾民的措施。
以讀書會而言，要舉辦前應思考其目的為何？有些企業的讀書會推動是希望形塑企業的文化，因此可能就會由老闆親自導讀符合企業文化相關的書籍，例如：論語、孟子、共好...等。有些企業的讀書會推動是希望增加某領域之技能，因此會邀請同工作性質的同仁一同參與，例如：管理議題、某專業技術議題...等。有些企業的讀書會推動只是希望建立共同分享的平台，因此議題、對象不限，由同仁自由報名參加，例如：好書分享、旅遊分享、生活經驗分享...等。
無論上述目的為何，其實關鍵字只有四個字，那就是「分享」與「互動」，透由這樣的互動，達到員工主動積極學習的期待，其操作手法，建議可以從改變讀書會進行的方式來切入。本文嘗試解析目前一般企業常見的各種類型讀書會，拆解成為1.0版本到現在的4.0版本，希望提供企業在建議學習文化時，可以做為內部讀書會推動之設計。
讀書會1.0
在讀書會1.0版本，強調的是單向的訊息傳遞，因此企業在推動時，可以針對特定要研究的主題，安排合適的對象進行導讀，初期建議以老闆或主管為優先，藉此讓所有同仁了解公司對於讀書會推動之重視，後續可在逐步將導讀主導者，調整為一般同仁，讓讀書會成為公司重要制度之一。
此外，為吸引同仁積極參與，建議可以企業可以編列預算，提供餐點或茶飲，增加同仁自動報名之誘因。
讀書會2.0
在讀書會2.0版本，強調的是雙向的互動交流，因此企業在推動時，建議不再是以單一書籍導讀為主，而是可以針對特定主題進行內容安排，若能跟一般同仁的生活經驗能有具體連結，其效果更好，此作法最主要的目的為增加同仁彼此間互動與交流的機會，藉此凝聚情感與建立關係。
為吸引同仁積極參與，部分議題建議可以安排外部相關領域達人分享，將會讓讀書會更為豐富精彩。
讀書會3.0
在讀書會3.0版本，強調的是數位環境的運用，因此企業在推動時，也許可以打破傳統讀書會的認知，不一定要進行實體活動的安排與參與，而是直接透過數位學習平台或是社群網路的連結進行讀書會討論，具體做法為可以設立相關議題之討論區，邀請同仁參與發表與討論。
此作法要成功的關鍵在於，必須要有專人進行讀書會討論區的管理，若能加入一些獎勵發言與分享的機制將會讓同仁參與的意願大增。
讀書會4.0
在讀書會4.0版本，強調的是虛實整合的推動，因此企業在推動時，可以先邀請同仁在數位學習平台或是社群網路進行讀書會相關資料的閱讀，後續再安排實體的交流與分享，由於同仁事前都已經經過資料的閱讀，因此實體讀書會的焦點將不再是所閱讀資料之內容，而是將焦點放在實際運用的部分，建議可以透過遊戲化操作或設立競賽機制來增加讀書會之吸引力。
以上四種為常見的企業內部讀書會運作技巧，不管哪種方式，最主要的期待還是希望能塑造一種主動學習的氛圍，企業若想要讓學習文化成為公司的重要隱形資產，建議讀書會應該定期由專人負責主導與舉辦，老闆或高階主管主動帶頭參與，並鼓勵同仁分享所看、所學，才有機會讓主動學習氛圍成為公司在推動改變時，可以降低同仁排斥與抗拒感的主要利器。
作者：盧冠諭／行知學思有限公司執行長