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自己的人才自己培育—淺談STEM人才企業培育操作手法


早期的台灣,由許多奮勇出征的一代老闆,開創大大小小的企業體,這些企業有個共同的特徵,老闆說了算,因此只要老闆下了什麼決定,員工只要照做就好,通常也不會有太大問題,能成功的主要原因在於,這些一代老闆通常是行動派,直接就到客戶端拜訪,或是深入現場檢視第一線發展狀況。

不過隨著上述外在環境變動越來越快,如果還是只靠老闆一言堂的管理模式,往往容易造成企業誤判情勢機會的升高,因為很多局勢發展動態已經無法靠既有經驗來決定,往往一夜之間國際情勢又再度翻盤,因此提升員工面對外部動態環境之快速變化,並立即提出因應對策的能力必須有所提升,此時企業內的完善教育訓練體制規劃就成為企業是否具備市場競爭力的關鍵。

不過問題就來了,該怎麼訓練員工,才能具備這種因應外部動態環境「見招拆招」的能力呢?也許國際上,許多國家、學校所大力推動的STEM培訓就可以做為企業規劃內部教育訓練的參考。

何謂「STEM」,簡單來說STEM的4個英文字母,各代表Science(科學)、Technology(科技)、Engineering(工程)、Math(數學)。

它跟一般訓練的差異在於,它強調的並非單一學科之教育,而是將上述四個領域的內容整合在一起,連結現實世界中的問題,去思考、研究,並創造出解決問題的方法。尤其在智慧科技的時代,大小事業都需要應用大數據、人工智慧、感知機器等利器突破事業的發展,STEM的素養更成為數位轉型的關鍵能力。

若從上述的陳述來檢視目前自己的企業所辦的教育訓練模式,請問有多少企業有做到,說老實話,應該比率不高。

建議企業若想要成功培養STEM人才,可以依照以下幾個步驟執行:

 

一、建立企業專屬訓練體系圖

由於每家企業的經營模式與發展方向不同,因此企業首先應該先確定公司在市場上的定位,以及期待未來的走向,當定位明確後,再思考要達成此目標,所需要的人才為何?這些人才目前公司內部有多少,如果不透過外找的話,人才的轉型應該安排怎麼樣的輔助訓練來協助?

接著,再擬定整個企業內部各職位完整訓練體系圖,建置訓練體系圖中,每個職位應該安排的訓練有哪些?這些訓練通常包含眼前工作應該具備的能力,以及未來企業轉型時,該職位應該具備的能力,藉由明確的定義與規劃,來建置每個職位能力養成之訓練內容。

 

二、設計訓練與升遷連結標準

當訓練體系圖建置完成後,通常不要期待員工會主動學習,此時「胡蘿蔔與棍子」的搭配就很重要,企業必須明確讓員工知道當你願意接受公司安排的訓練,並通過考核後,對於自身在公司的職涯發展有何好處?如果不願意配合,或是表現不如預期的話,在公司的職涯發展上有何壞處?

唯有在事前就充分告知訓練與升遷相關的遊戲規則,才能讓員工有所依循與產生學習意願,這邊不建議企業還是像早期一樣辦訓只是辦訓,而是要主動要求員工應該要往公司期待的能力方向走,才能讓訓練對焦公司的發展策略,達成綜效。

 

三、強調系統性課後行動計畫

上述階段,目前應該許多公司已經漸漸有在做到,不過如果做到僅能說是基礎的訓練制度還算完整,還無法培養員工具備獨立思考與主動解決問題的能力,若想要培養員工具備STEM的能力,則必須要從訓練後的行動計畫著手。

一般企業所談論的課後行動計畫,通常僅針對單一門課程切入,不過若想要讓員工具備STEM之能力,則必須讓這個課後行動計畫是涵蓋多領域、綜合性與實務性的內容,例如:上完問題分析與解決、專案管理與工作流程改善等課程,應該要請學員針對實務工作提出看法,甚至要進行認真的專案評估報告等,讓訓練完全跟工作內容連結。

通常課後行動計畫成果驗收的方式也很實際,例如:直接請學員向總經理與高階主管匯報、或是舉辦提案改善競賽、或是如果新事業發展計畫評估可行,則成立新事業子公司由該名員工破格進行委任經營與管理…等,唯有以戰養戰,讓訓練與實務連結,才能產生具體訓練成效。

 

四、安排虛實輔助之訓輔搭配

上述作法如果做到,還是無法確保員工受完訓後就具備STEM的能力,主要原因在於每位員工的學習能力落差很大,因此專人輔導機制的建立就很重要。

通常擔任這樣訓練後輔導機制的人員,我們可以稱為教練或是MENTOR,他的主要工作就是協助讓學員可以順利將相關訓練轉換到工作上運用,這樣的人員通常由相關單位主管、表現優異有晉升機會、或是該領域資深專業人員擔任。

而擔任這樣的工作,通常為了增加輔導人員願意輔導的誘因,會將輔導結果與該名輔導人員的考績或是未來升遷做連結,增加其認真扮演好此角色的意願。操作模式,通常除了定期面談溝通輔導與了解問題外,還會有線上的輔助機制,透過線上資源或問題的解決,增加輔導效益。

 

五、退場機制的設計規劃安排

上述做法,主要屬於獎勵性質為主,不過很多人常會問,如果員工的參與意願不高,或是表現不如預期該怎麼辦,此時退場機制安排就很重要,在事前就必須要讓員工知道,這樣的培訓能力養成就是工作的一部分,如果經過一段時間檢核表現真的不如預期,可能會有哪些後果,讓員工心生警戒。

畢竟企業不是慈善單位,是以講求利益與生存下去為最根本的事項,如果真的有能力意願皆不如預期的人員,該退場的人就該讓他退場,唯有保持合適的人員新陳代謝,才能讓組織有健全的發展。

以上五點,為企業想要培養具備與實務連結、同時具備STEM整合能力人才的建議作法,提供企業參考。

來源:盧冠諭/行知學思有限公司執行長