淺談績效管理在企業之實務運用
隨著企業的發展與擴大，往往企業會越來越重視人力資源制度的建立，其中績效管理制度的導入，幾乎是每一家企業會列為首要考量的人力資源管理制度。
不過，到底怎樣的績效管理制度設計較好，應該很多人常會聽到有很多不同的聲音與意見，本文從實務的角度提供幾個方向給大家參考。
一、從績效管理發展階段檢視
從績效管理的發展階段來看，通常績效管理的制度，隨著時間演進，會有不同的論述不斷推陳出新，往往企業會經歷過以下幾個階段的歷程：
- 見山是山階段
在此一階段，通常企業會邀請顧問或是直接聘用有經驗的人力資源人員來協助建立公司的績效管理制度，此時公司的績效管理相關制度較為中規中矩，與傳統教科書所陳述的內容差異不大，通常此一階段是企業剛從人數不多老闆可以掌握每一個人表現，不需要績效管理制度的小型公司，邁向員工人數越來越多，老闆已經無法能夠了解每一位員工表現的中型公司時發生。
- 見山不是山階段
在此階段往往是企業整個經營越來越好，而老闆又想要讓公司變得更好，因此開始向外去取經，希望看看有沒有更好的做法，可以提升員工的績效，這時老闆圈就會互相口耳相傳，又有哪些國外的論述，或是新出的書籍所論述的內容，例如：OKR、OGSM…等績效管理工具，在自己公司執行時還不錯，推薦其他企業也許可以考慮看看。
通常在這一階段時，老闆都會認為外國的月亮比較圓，自己公司的作法不夠好，接著就會開始要求人力資源單位應該要去研究與導入新的績效管理制度。
通常如果貴公司有出現類似的狀況，可以說是喜憂參半，喜的是老闆很相信人力資源制度可以協助公司營運變好，人資單位在公司的地位與價值會大大提升，憂的是通常老闆沒有仔細去想這些制度適不適合公司，一旦強力要求一定要導入時，往往是災難的開始，很容易發生適得其反的狀況。
- 見山又是山階段
在此一階段，往往是企業經過了前面兩個階段的歷程，終於發現了並不是外國的月亮比較圓，其實自己的公司也沒這麼差，老闆開始相信公司內部人資的專業建議，重新定義與確認公司適合的績效管理制度，並且以簡化績效管理制度為目標，盡可能減少因為績效管理制度的推動，而讓主管或同仁耗費太多時間，變成擾民的行為，並將公司經營的重心，回歸專注在既有核心業務表現上。
二、從績效管理評核指標檢視
由上述可知，一個能夠落實的績效管理評核指標，建議是簡單易懂，而且能專注在公司的營運核心上，並且應該考慮到以下幾個要件：
- 指標的方向
在此指的公司營運核心有二：一個是現行公司主要能夠獲利的營業項目上；另外一個則是未來三到五年，公司可能或期待推展的新的業務上，希望透過績效管理制度的推動，引導員工往上述方向努力。
- 指標的範圍
我們常常看到很多企業都希望在績效評核指標中，能涵蓋的範圍越廣越好，例如：有些企業會導入核心職能、管理職能或是專業職能，就會希望將相關職能指標也列入評核。
這邊建議並不是不能將相關指標列入績效評核指標，在國外也有企業會這樣列入，但是公司必須要考量到主管與部屬的能力，除非貴公司的人員都是能力、學歷非常高階、對於文字的理解力非常強，並有很充裕的時間做績效管理與評核，不然如果貿然將指標涵蓋的範圍太多，往往最後整個績效評核會流於形式，而失去原本的意義。
- 指標的數量
我們常常看到很多時候，老闆或是主管都會認為每個工作項目都很重要，應該都要列入績效評核指標項目，因此到最後，可能每一個職位的績效評核指標可能多達二、三十個，請大家想想看，如果你是被評核者，會有何感受？
說真的，如果指標太多，可能到最後主管在進行績效評核時，部屬會是完全無感，根本不知道工作的重點應該在哪，讓原本希望透過績效管理制度而提升公司經營表現的期待失焦。
這邊建議合適的績效指標數量，最好四到六項為佳，最多不要超過十項，較能讓員工清楚他應該要有哪些實際的行為展現，可以為自己的表現加分。
三、從績效管理評核時間檢視
當上述兩項內容確認後，接下來在績效管理的運作過程，就會牽涉到什麼時間點該做什麼事情的問題，建議以下幾個時間點要特別注意：
- 績效指標確認時間
通常每一年的績效指標應該要隨著公司的發展而有所不同，通常新一年度的績效指標會在前一年的十二月底前確認完畢，最遲不會超過當年度的一月。
- 績效評核建議時間
在績效評核的時間部分，就會依照每家公司的狀況有所不同了，有些企業像公家機關一樣，每年評核一次，有些企業則是每半年進行評核一次，另外有些與業績有高度連結的公司，可能是每季評核一次。
這邊建議，評核的時間以半年度為佳，較能夠掌握員工整體的績效表現，如果真的想要評核頻率較高，建議最短也至少要每季一次為限，太過密集的績效評核，會讓主管與部屬將時間消耗在績效評核上。
- 績效檢討回饋時間
在績效檢討回饋的部分，建議可以與績效評核的時間同步進行，在績效評核後，主管應該要安排時間與部屬進行一對一面談，討論這段時間的工作表現，並說明未來的期待，為下一次績效評核做準備。
四、從績效管理後續作業檢視
最後，將整個績效管理的流程走完後，並沒有結束，反而是重頭戲，它包含了績效評核後的部屬個人表現的績效改善計畫，簡稱PIP (Performance Improvement Plan)，以及表現好的部屬，應該討論如何進行後續的員工個人發展計畫，簡稱IDP (Individual Development Plan)，甚至到如何發放獎金的方式，又是另一門很深的學問了。
作者：盧冠諭／行知學思有限公司執行長