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科技業與電子產業數位轉型之人才培養

根據波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)報告指出，在全球895家企業裡，電子製造與科技產業在數位轉型成效最佳；調查指出，成功轉型的企業具備六大要素，包含：(一)清楚的轉型目標，搭配滾動式調整的策略；(二)從高層到中階主管對數位轉型目標、方法、效益評估的共識；(三)足夠的轉型人才；(四)良好的資料管理流程；(五)明確轉型衡量指標；(六)以技術協助組織適應外部環境衝擊。從關鍵成功要素中可發現，與組織人才培育相關的項目高達三項，技術是企業轉型的推動力，人才則是轉型中的成敗因子。

數位轉型浪潮下，企業應同步重視軟硬體人才供需問題

哈佛商業評論在《數位轉型非關技術，而是人才》一文中提到：COVID-19推動企業加速數位轉型，而數位轉型的重點，並不在於採購精良的技術，而是投資能與時俱進的人才，數位轉型人才的匱乏往往成為企業轉型時必須面臨的課題。對科技業來說，如先進製造、電子製造產業，重點人才可分為軟體類(如雲端運算、機器學習、資訊安全、軟體開發)與硬體類(如物聯網、感測器、自動化設備等)人才。對軟體產業而言，資訊服務產業、知識應用產業力道增強，企業對AI、電商、雲端運算、大數據等人才需求大幅增加；人才培育重點已轉移到從數據中萃取出產業領域應用的知識面能力，技術性人才若有「程式＋產業領域」能力的雙重應用最受企業歡迎。以下介紹幾家科技與電子製造業者實際作法。

電子製造大廠HP，從公司內外部同時提升人才數位技能

HP(Hewlett-Packard Company)數位人才策略為在地化培訓，分為在職人才訓練與未來人才培育兩部分。以新加坡據點而言，由於HP位於新加坡的工廠面臨人力不足與工資上漲的挑戰，加上消費端的需求變化越發快速，進一步提高產品生產複雜度，公司除積極導入自動化技術，同時提高人員數位技能以取代傳統的產線組裝工作，公司將數位技能訓練分為三層級：基層操作員學習數位工具使用、技術人員負責更多數位產線管理，同時訓練工程師成為資料科學家。

除內部數位技能養成外，公司也與相關學術機構合作提升人員學習力。在產學合作部分，HP與新加坡南洋理工大學設立智慧製造實驗室，設立Digital Literacy模組化訓練課程，投入3D列印、AI，以及資訊安全技術研究截至目前為止，23,000名畢業生已受過數位技能訓練；工業4.0同時是HP與新加坡政府的共同目標，因此兩者加大合作力度，投入15項數位材料科學研究項目與數百位研究人員，大力培養先進材料人才。

軟體大廠Google打造研究院，吸引基礎與應用類人才

為了培養前瞻技術人才，Google成立研究院Google Research目的在於提供員工自由研發與測試的環境，針對技術與產品不斷優化。公司透過設立研究院自行培育人才，Google Research採用扁平化的組織型態，方便提高溝通效率與快速產品測試。Google Research的組織結構是以不同類別的研究團隊作為區分，一共11個研究團隊分布在北美及EMEA(Europe、Middle East and Africa歐洲、中東與非洲，簡稱EMEA)共19個研究據點，據點鄰近當地的科技重鎮或主要城市，優點在於與方便與當地政府溝通、獲得法規保障、快速資源調配、人才取得與產學合作等層面上較為容易。不同地區也各有研究特色，北美與亞洲較著重技術研究領域領(特別是機器學習)研究，而EMEA較著重產業應用領域研究。

在公司的發展策略從「Mobile First」改為「AI First」後，公司積極取得相關技術與人才，提高研發能量。在策略佈局上，公司近年積極併購新創企業，以協助取得新技術或整合至自身業務；而也由於技術開發週期日益縮短，公司需要一個專責單位來負責所有新技術的開發，Google Research集合了全公司最頂尖的人才，透過技術面與應用面的研究，一方面探索新技術與服務的應用，一方面也在全球各大城市設立分支機構、延攬AI人才強化戰力。

自造者人才將成為企業轉型主要動能

不論是軟體或是硬體人才，在軟硬整合的時代，數位職能將逐漸模糊，一個數位轉型人才未來可能需要同時具備軟體與硬體技能才能符合企業需求，而企業也必須加速現有人才優化與未來人才養成。其中，「自造者人才(SelfMaker)」將逐漸取代「I型人才」與「T型人才」。I型人才為傳統人才，深耕特定領域，然而面臨轉型需求時由於難以跨域，反而容易被淘汰；而前陣子在職場上蔚為風潮的T型人才，雖然強調多樣性技能組成與運用，但多半為已存在之職能或能力的跨域，對於未來部署的能力依舊不足，因此才有自造者人才的需求出現。除上述HP與Google外，串流音樂商Spotify也推出「Career Path Framework」培養自造者人才，屏除傳統梯形升遷模式，Career Path Framework以自造者精神鼓勵員工以現有能力優化工作流程，另外也讓員工自行培養未來需具備之能力，公司則採取定期檢視的方式與員工討論未來工作樣貌，而非按照工作職能硬性規定。

自造者人才最大特質為我是什麼，而非我會什麼；未來的自造者人才可能以軟體技術為底，專精數位工具，並創造出各式各樣的服務與產品，將各種產業服務化。以App軟體工程師而言，自造者型的員工希望被授權可以為自己在工作上想做的事情提出改變，例如從底層技術開發，晉升到產品管理者的角色，微服務、API、數據分析的職能成為員工「自造」的基礎，逐漸取代前端至後端的工作流程分類方式。一方面可以激勵工程師強化程式能力，另一方面對透過產品的主導權產生當責心理，甚至進一步與組織內外部專業人士交流，以業主心態優化自身產品，並因應各種風險。過去企業雖有內部創業機制，但多為遵循公司內部特定流程執行，自造者人才想要的是更多公司外部的交流，在技術、資金、產品、組織流程間取得最大公約數。由於數位轉型面臨的議題是「未知」，而自造者人才養成有助於企業因應來的高變動環境。

當然，對企業而言，光是雇用數位人才並不足以讓轉型成功，管理階層應從組織發展、思維面調整，輔以對應的數位工具，才能讓人才帶動公司轉型。在許多轉型失敗的案例中，許多企業往往就是卡在組織變革與觀念，導致人才無所適從，由於轉型不僅牽涉到部門溝通，更可能影響商業模式的運行。公司如何檢視並設定人才的發展目標，對應到最適合公司發展的路徑後，人才才有足夠舞台發揮實力。